автореферат и диссертация по психологии 19.00.03 для написания научной статьи или работы на тему: Организационно-психологические детерминанты развития профессионализма работников

Автореферат диссертации по теме "Организационно-психологические детерминанты развития профессионализма работников"

На правах рукописи

МОРГУНОВ Евгений Борисович

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

РАБОТНИКОВ

Специальность 19.00.03 — Психология труда, инженерная психология, эргономика (психологические науки)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора психологических наук

МОСКВА - 2006

Работа выполнена на факультете практической психологии негосударственного образовательного учреждения Института «Московская высшая школа социальных и экономических наук»

Официальные оппоненты - доктор психологических наук, профессор,

действительный член РАО Мунипов Владимир Михайлович

Защита диссертации состоится 9 июня 2006 года в 15 часов на заседании диссертационного совета Д 501.001.11 в МГУ им. М.В. Ломоносова по адресу: 125009, Москва, ул. Моховая, дом 11, корпус 5, аудитория 310.

С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке МГУ им. М.В. Ломоносова.

Автореферат разослан « 7 » мая 2006 г.

доктор психологических наук, профессор Сергиенко Сергей Константинович

доктор психологических наук, профессор Осницкий Алексей Константинович

Ведущая организация -

Институт психологии РАН

Ученый секретарь диссертационного совета

Володарская И.А.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Масштабные изменения, происходящие в экономике современной России, сопровождаются процессами, нуждающимися в изучении: развиваются тенденции несовпадения базового образования работников и характера выполняемой ими трудовой деятельности; увеличивается дистанция между престижными и не престижными профессиями; появляются новые виды профессиональной деятельности, в том числе не требующие включения профессионала в структуру формальной организации. Лояльность работника организации стала цениться работодателем выше, чем его формально подтвержденная дипломом специальность, поскольку в случае необходимости стало возможно в ограниченные сроки перепрофилировать специалиста в более перспективном для организации направлении. Увеличилась готовность работников постоянно совершенствовать свой профессионализм с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Значительно увеличились затраты работодателей на привлечение высоко профессиональных работников. В то же время стали актуальными ряд демографических проблем: депопуляция населения РФ, снижение доли молодежи, выезд ценных специалистов на работу за рубеж, продолжение роста крупных городов и снижение численности жителей в деревнях, мелких и средних городах, увеличение этнического разнообразия за счет привлечения рабочей силы извне. Все перечисленные выше проблемы и тенденции ведут к повышению внимания исследователей к человеческим ресурсам, дают импульс к ускоренному развитию психологии труда и профессий, организационной психологии и эргономики. В предметной области указанных научных дисциплин ограничения, наложенные перечисленными выше социально-демографическими проблемами, ведут к повышению актуальности такого направления как учет, анализ и совершенствование профессионализма работников.

Анализ современного состояния разработанности моделей и методов развития профессионализма свидетельствует о множественности имеющихся тенденций. Имеется значительное число крупных и популярных концепций, созданных для объяснения и развития нематериальных активов организаций (С.Агдупв, 1996; Р.Бег^с, 1990; М.РесИег, 1990; Р.Бгикег, 1988; 1.№эпака, ОХТеесе, 2001; Т.М.АтЬПс, 1988; Т.А.81е\уаИ, 1997; Е^сИст, 1988; Б.З.Мильнер, 2003; А.И.Пригожин, 2003, Х.К.Рамперсад, 2004).

Разработаны и продолжают свое совершенствование многие отечественные концепции развития профессионализма (Е.А. Климов, 1979, 2003; В.Д. Шадриков, 1982; В.М. Мунипов и В.П. Зинченко, 2001; Ю.К. Стрелков, 2001; А.К. Маркова, 1996; Л.М. Митина, 2005). Значительный вклад в развитие представлений о профессиональной деятельности и ее формировании в процессе обучения внесен учеными, создавшими и продолжающими развивать концепцию планомерного формирования умственных действий (П.Я. Гальперин, 1982; Н.Ф. Талызина, 1984; И.И. Ильясов, 1988; А.И. Подольский, 1992; З.А. Решетова, 1985).

Инженерно-психологическая линия исследований представлена функционально-структурными моделями исполнительных действий в процессе их совершенствования (В.П.Зинченко, В.М. Мунипов, 1979; Н.Д. Гордеева, В.П. Зинченко, 1992). Развитие персонала рассматривается как одна из важнейших функций в управлении персоналом (П. Мучински, 2003; М. Мартин, Т.Джексон, 2005; Г.Робертс, 2005; Т.Ю. Базаров, 2005). Совершенствуются модели оценки и развития персонала (С.К. Сергиенко, 2003; Ч.Вудраф, 2005; В.С.Дудченко, 2005), основанные на имитационном моделировании профессиональной деятельности. Психологические модели процессов, происходящих в организации, представлены в работах (E.Schein, 1988; Джуэлл Л., 2001; Жуков Ю.М., 2003; Занковский А.Н., 2000; Иванов М.А., Шустерман Д.М., 2003; Кабаченко Т.С., 2003; Кричевский Р.Л., 1996; Леонова А.Б., Чернышева О.Н., 1995; Липатов С.А., 2004; Снетков В.М., 2003; Спивак В.А., 2002).

Многие психологические исследования выполнены на материале разных профессиональных деятельностей и имеют непосредственное отношение к развитию профессионализма в отдельных профессиях (Л.Г. Лунина, 1997; Е.Ю. Безрукова, 1999; A.B. Авилов, 2000; A.B. Лукьяшко, 2000; А.Н. Губарев, 2001; М.В.Паршин, 2002; С.А. Данченко, 2003; H.H. Бахтина, 2004; H.H. Лопатина, 2004; A.A. Потапкин, 2004; Е.В. Маслов, 2005; H.H. Абросимова, 2005).

Научная проблема исследования вызвана наметившейся, но недостаточно окрепшей связью между концепциями развития профессионализма макро-, мезо- и микроуровня анализа. Исследования макроуровня содержат анализ общеорганизационных детерминант развития, при этом упускается из виду характер влияния детерминант развития на уровне отдельного работника или группы (подразделения). В концепциях мезоуровня рассматривается профессионализм работников отдельной профессиональной группы: педагогов, руководителей, менеджеров, рабочих с намечающимися, но не всегда завершенными попытками выводов, выходящих за пределы особенностей отдельной профессии. Исследования микроуровня развития трудовой деятельности содержат детальный анализ структуры профессиональных действий и операций, не в полной мере учитывая социально-психологический и организационный контекст процесса совершенствования профессионализма. Однако, во-первых, пока нет комплексной и непротиворечивой концепции, связывающей все три уровня (организационный, групповой и индивидуальный) развития профессионализма. Во-вторых, необходима единая методическая база, позволяющая анализировать и развивать профессионализм работников, групп (подразделений) и организаций из разных профессиональных областей. Такой подход позволил бы целостно рассмотреть специфику процессов, происходящих при инициации, создании и воздействии детерминант на развитие профессионализма.

Все более остро проявляется необходимость в интеграции подходов к развитию профессионализма, объединяющей представления перечисленных направлений в едином организационно-психологическом контексте, отвечающем на запросы практики. Практиков управления не может устраивать

сложившаяся дифференциация исследовательских направлений, поскольку их задача состоит в последовательной реализации системы мер по развитию профессионализма на всех организационных уровнях.

Объект исследования - процесс развития профессионализма работников и их групп (подразделений) разных профессий и разного статуса в организации.

Предмет исследования — взаимодействие акторов (инициатора, создателя, агента и адресата) в разработке и запуске детерминант развития профессионализма; развивающее воздействие детерминант на профессионализм отдельных работников и групп (подразделений).

Цель исследования состоит в разработке концепции организационно-психологических детерминант, интегрирующей организационный, групповой (подразделенческий) и индивидуально-психологический уровни анализа и развития профессионализма.

Гипотеза исследования

Эффективно работающая система развития профессионализма работников в организации должна включать следующие подсистемы: I) акторов (инициатора, создателя, агента и адресата), участвующих в процессе развития профессионализма и взаимодействующих между собой; 2) совокупность детерминант развития профессионализма, воздействующих на деятельность работников с общеорганизационного, группового (подразделенческого) и индивидуально-психологического уровней; 3) актуальный профессионализм работников, включающий регуляторный, когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты.

Задачи исследования:

1. Определить основные компоненты профессионализма. Проанализировать управленческие и психологические концепции в аспекте их вклада в процессы развития профессионализма работников. Определить процессы взаимодействия между компонентами профессионализма в процессе его роста.

2. Разработать методологические принципы эмпирического исследования развития профессионализма.

3. Разработать классификацию видов детерминант развития профессионализма, действующих на общеорганизационном, групповом (подразделенческом) и индивидуальном уровнях.

4. Разработать модель взаимодействия разных сотрудников в процессе создания и запуска искусственных детерминант развития профессионализма.

5. Проанализировать и ввести понятие актора как функциональной роли в процессе инициации, создания и запуска процесса профессионального развития.

6. Разработать методы эмпирического исследования и создания детерминант развития профессионализма. Провести эмпирические исследования процессов развития профессионализма на индивидуальном, групповом (подразделенческом) и организационном уровнях.

7. Разработать метод оценки и развития профессионализма в условиях профессионального обучения.

8. Определить условия оптимизации воздействия детерминант на развитие профессионализма.

9. Разработать базовую комплексную программу развития профессионализма, пригодную к использованию в организациях разного профиля и формы собственности.

Теоретико-методологические основания исследования

Общенаучную методологию исследования определили следующие принципы рассмотрения сложных социальных объектов: системности, детерминизма, единства сознания и деятельности, развития.

Мы опирались на работы П.А.Флоренского, А.А.Ухтомского, Н.А.Бернштейна, М.К.Мамардашвили; концепцию культурно-историческую психологии Л.С.Выготского; общепсихологическая теория деятельности (С.Л.Рубинштейн; А.Н.Леонтьев); методологию эргономики и инженерной психологии (Б.Ф.Ломов; В.М.Мунипов; В.П.Зинченко); концепцию развития профессионализма и образа мира профессионала (А.Н.Леонтьев; Е.А.Климов; Л.М.Митипа; А.К.Маркова; В.Д.Шадриков; Ю.К.Стрелков).

В исследовании использовались методологические и теоретические основания анализа трудовой деятельности (Е.А.Климов; Е.М.Иванова); разработки функциональной структуры действия (В.П.Зинченко, Н.Д.Гордеева.); концепции обучения в группе (Л.А.Петровская; Ю.М.Жуков); теория планомерно-поэтапного формирования действий (П.Я.Гальперин; Н.Ф.Талызина; И.И.Ильясов; А.И.Подольский).

При анализе источников профессионализма в организации и группе учитывались: социологический подход (Э.Дюркгейм; М.Вебер; Г.Зиммель; Л.Козер; Г.Градосельская); системный подход (М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури; Э.Шейн; Р.Лайкерт; Т.С.Кабаченко); принципы организационного консультирования (М.Кубр; А.И.Пригожин; В.С.Дудченко); психологическая теория управления персоналом (Т.Ю.Базаров; О.С.Виханский, А.И.Наумов); концепция обучающейся организации (П.Сенге; М.Педлер; К.Аржирис); концепция управления знаниями (Т.Давенпорт; И.Нонака; Дж.Пфеффер).

Методы исследования

В работе применялись общенаучные методы теоретического и эмпирического исследования. Из теоретических методов основными были: анализ, сопоставление, систематизация и обобщение теоретических и экспериментальных данных.

В исследовании применялись следующие эмпирические методы: изучение нормативной документации (положения об отделах, положения об аттестации

персонала, должностные инструкции работников), наблюдение, неструктурированное и структурированное индивидуальное интервью, структурированное групповое интервью, анкетирование, тестирование, анализ решения конкретных ситуаций (кейсов), анализ заполнения эргономических контрольных перечней, анализ рабочих заданий, анализ затрат рабочего времени, экспертная оценка, контент-анализ, методы статистической обработки данных.

Разработана и апробирована авторская методика исследования процесса развития профессионализма — «трехступенчатый контрольный перечень», включающий три ступени: аналитическую, оценочную и развивающую.

На первой аналитической ступени происходит индивидуальный и/или групповой экспертный анализ профессиональной деятельности, в результате которого определялся контрольный перечень из таких элементов как профессионально важные качества, квалификационные требования, задания, проблемные ситуации и методы преодоления проблем, связанных с выполнением профессиональной деятельности.

На второй оценочной ступени ведется экспертная оценка важности, сложности, затрат времени по каждому из определенных в контрольных перечнях элементов. В результате группового взаимодействия испытуемые выходят на содержание проблем, стоящих на пути развития профессионализма и способов их преодоления.

На третьей развивающей ступени происходит оптимизация характеристик контрольных перечней по таким критериям как затраты времени, важность, сложность. Разработаны новые процедуры, нормы и критерии оценки работы, которые затем принимались к исполнению на уровне всей организации или подразделения (группы).

Внешняя валидность полученных результатов проверена в ходе получения обратной связи от участников групповой работы и других представителей организаций, в которых проводились исследования. Надежность методики и полученных результатов проверена путем повторения исследований на разных выборках испытуемых и представителях разных профессиональных групп.

Разработаны несколько исследовательских методик:

A. Методика оценки уровня обучаемости организаций.

Б. Методика анализа уровней и составляющих организационной культуры, объединяющая воззрения Э.Шейна и Г.Хофстеде и позволяющая разрабатывать программы развития организационной культуры и ее влияния на профессионализм работников.

B. Методика «Кейс-тест», сочетающая преимущества метода кейсов и тестирования.

Г. Методика анализа сетей поддержки в подразделениях, позволяющая сравнивать между собой сети профессиональной и личностной поддержки работников.

Д. Методика функционально-стоимостного анализа затрат времени работника, позволяющая определять обоснованность длительности выполнения рабочих задач относительно их значимости.

Эмпирическая часть исследования состоит из одиннадцати серий: три серии исследований организационного уровня детерминации, пять серий исследований группового уровня создания детерминации и три серии исследований индивидуального уровня детерминации развития профессионализма. Всего в эмпирической части исследования приняло участие более 420 испытуемых, занятых или обучающихся в одиннадцати видах профессиональной деятельности с разным статусным и образовательным уровнем от рабочих до руководителей с числом подчиненных свыше тысячи человек. Всего в организациях, охваченных нашим исследованием, работают более 30000 человек.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечивалась научно-методологической базой исследования, использованием методов, адекватных его предмету, целям, задачам и гипотезе, репрезентативностью выборки, применением аппарата математической статистики для обоснования статистической достоверности полученных результатов.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования

Проанализирован широкий спектр теорий, рассматривающих различные аспекты развития организаций и профессионализма работников: концепции обучающихся организаций, управления знаниями, жизненного цикла организаций, организационной культуры; когнитивистские подходы к анализу организаций. Показано, что в стремлении решить проблему повышения эффективности деятельности организации в целом разработчики макроуровневых концепций организационного развития уделяют недостаточно внимания развитию группового (подразделенческого) и индивидуального профессионализма работников.

Впервые выделена совокупность организационно-психологических детерминант развития профессионализма работников. Проанализирована специфика их воздействия на развитие компонентов профессионализма работников.

Впервые введено понятие актора как функциональной роли в процессах инициации, создания и запуска детерминант развития профессионализма. Определены четыре актора: инициатор, создатель, агент и адресат, которые использованы в анализе процессов создания и запуска искусственных детерминант развития профессионализма.

Разработана послойная четырехкомпонентная модель профессионализма работника, где высокие показатели деятельности обеспечиваются взаимодействием четырех компонентов: когнитивного, коммуникативного, регуляторного и исполнительского. Продемонстрированы различия в требованиях к указанным компонентам профессионализма в зависимости от специфики деятельности и положения работника в организации.

Определен механизм двойного действия искусственных детерминант развития профессионализма при их групповом создании и внедрении. Первое действие

при создании детерминанты активирует преимущественно когнитивный и регуляторный компоненты профессионализма. Второе действие при внедрении активирует когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты профессионализма. Данный механизм объясняет эффект снижения сопротивления внедрению новшеств со стороны работников при условии их участия в создании искусственных детерминант развития профессионализма.

Практическая значимость исследования

Научные и методические результаты, а также процедуры анализа, оценки и развития использованы в разработках программ развития профессионализма работников организаций разной формы собственности и отраслей народного хозяйства.

Автором подготовлены и прочитаны учебные курсы «Основы эргономики», «Психология труда», «Организационное поведение», «Основы консультативной работы», «Самоменеджмент», «Организационная психология», «Управление персоналом», «Современные бизнес-коммуникации», «Методы групповой работы» в нескольких московских вузах: Московском государственном институте радиотехники, электроники и автоматики — техническом университете (1985 - 1999), Российско-британский поствузовском университете - Московская высшая школа социальных и экономических наук (1995 — 2006), Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (2004 -2005), Международном университете в Москве (1999 - 2002), Государственном университете управления (1998 — 2006), Академии инженерных наук им. A.M. Прохорова (2004 - 2005), в Институте экономики и финансов «Синергия» при РЭА им. Г. В. Плеханова (2001 - 2003). Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» был прочитан в 2003 г. в Высшей школе предпринимательства и управления им. JI. Козьминского (Польша, г. Варшава).

Положения, выносимые на защиту:

1 .Профессионализм работников представляет собой единство четырех компонентов: когнитивного, коммуникативного, регуляторного и исполнительского. По мере должностного роста увеличивается число требований преимущественно к когнитивному и коммуникативному компонентам, а требования к регуляторному и исполнительскому компонентам профессионализма не увеличиваются. Представления работников и руководителей о квалификационных требованиях к должности отличаются. Руководители большее значение придают коммуникативному компоненту профессионализма работника, а работники подчеркивают значение когнитивного компонента. В процессе должностного роста в регуляторном компоненте профессионализма происходит замещение ценностей и мотивов базовой специальности управленческими ценностями и мотивами. 2.Профессионализм проявляется в деятельности и развивается под влиянием большого числа факторов, конфигурирующих эти процессы. Наиболее масштабные воздействия производятся национальной и организационной культурой, структурой организации, стадией ее жизненного цикла. Базовая

теоретико-методологическая трудность многих концепций повышения эффективности работы организаций состоит в том, что их предметом является не работник, а функционально-структурные особенности всей организации. Вследствие этого указанные концепции не в состоянии предложить действенные мероприятия для повышения индивидуального и группового (подразделенческого) профессионализма. В то же время психологи редко рассматривают проблемы развития общеорганизационного профессионализма.

3.Детерминанты развития профессионализма — это факторы, оказывающие влияние на конфигурацию роста профессионализма. Разработана классификация детерминант развития профессионализма по разным критериям. Выделены «естественные» и «искусственные» детерминанты развития профессионализма. «Естественные» детерминанты основаны на опыте работы сотрудников и их стремлении к совершенствованию, воздействие данных детерминант на рост профессионализма происходит независимо от действий руководителей и коллег работника. «Искусственные» включают нормативы, критерии и правила, стимулирующие работников к профессиональному росту, они сконструированы специалистами и руководителями. Участие работников на этапе инициации и создания «искусственной» детерминанты развития ведет к объединению этапов создания и воздействия детерминанты развития. Получается двойной эффект: во-первых, детерминанта начинает действовать на этапе создания и, во-вторых, уже в готовом виде она воздействует на всех работников.

4.Поступок как действие, регулируемое ценностями и социальными нормами, -важная индивидуальная детерминанта развития лидерских качеств работника, интегрирующая когнитивный, коммуникативный, регуляторный и исполнительский компоненты профессионализма. Осознание закономерностей подготовки и совершения поступков повышает психологическую готовность лидеров к совершению поступков.

5.Для анализа процесса создания и действия искусственных детерминант в условиях распределения функций в организации использовано понятие «актор» как функциональная роль, которая не всегда совпадает с субъектом деятельности. В функции акторов выступают отдельные работники, группы (подразделения), организация в целом. В процессе развития профессионализма участвуют четыре типа «акторов»: инициатор процесса развития, создатель детерминант развития, агент реализует воздействие детерминанты и адресат развивает профессионализм под влиянием детерминанты.

6.Среди взаимодействий четырех акторов принципиально важно взаимодействие акторов «агент» и «адресат». В организации мы выделили девять векторов детерминации, осуществляемых тремя внутриорганизационными акторами: организацией, группой (подразделением) и индивидом: организация-организация, организация-группа, организация-индивид, группа-организация, группа-группа, группа-индивид, индивид-организация, индивид-группа, индивид-индивид. Предложенный способ анализа систематизирует диагностику мероприятий по развитию профессионализма в организации, выявляет неиспользуемые ресурсы и определяет наиболее

7Г

актуальные направления совершенствования вновь создаваемой системы детерминант.

7.Введение представлений о «детерминантах развития», «акторах» и «векторах детерминации» в контекст развития профессионализма позволяет:

• упорядочивать инструменты управленческого и психологического воздействия на работников в едином развивающем контексте;

• связывать все уровни организации в аспекте воздействия на профессионализм работников и групп (подразделений);

• точнее анализировать и контролировать процесс появления и воздействия детерминант развития профессионализма;

• давать оценку практике развития персонала в конкретных организациях;

• организовывать процесс разработки комплексной программы развития персонала;

• распределять функции между участниками процесса развития профессионализма, вносить определенность в распределение прав и обязанностей психологов-консультантов, менеджеров и работников.

8.Прикладной результат исследования - базовая комплексная программа развития профессионализма в организации позволяет: а) структурировать диагностику имеющегося в организации опыта развития профессионализма; б) планировать новые управленческие действия; в) контролировать воздействие детерминант развития.

9.Разработанные методики «трехступенчатый контрольный перечень», «кейс-тест» и «функционально-стоимостной анализ затрат времени» составляют методический комплекс развития профессионализма работников. Они структурирует деятельность, моделирует основные компоненты профессионализма, положительно влияют на его развитие.

Апробация работы

Диссертационное исследование обсуждено и одобрено на заседаниях факультета практической психологии Московской высшей школы социальных и экономических наук (2Ó03 г., 2004 г., 2005 г.) и кафедры психологии труда и инженерной психологии факультета психологии МГУ им М.В. Ломоносова (2005 г.).

Результаты и выводы, содержащиеся в диссертационном исследовании, неоднократно докладывались на международных конференциях и симпозиумах в г. Москве (1993, 1996, 2000, 2005), г. Мюнстере (Германия, 1993); научно-технических конференциях Московского института радиотехники, электроники и автоматики в 1996 и 1999 г.г.; конференции «Современные психотехнологии в образовании, бизнесе и политике» в 2001 г. (Москва, РАГС); межрегиональной конференции «Прикладная психология как ресурс социально-экономического развития современной России» (МГУ) в 2005 г.; международной научно-практической конференции «Социальная справедливость и межсекторное взаимодействие в России» в 2005 г.,

ц

международном симпозиуме «Пути России: проблемы социального познания» (г. Москва, январь 2006 г.).

Материалы диссертационного исследования использованы автором при его участии в разработке Федерального образовательного портала под эгидой Министерства образования и науки РФ «Экономика, социология, менеджмент» в 2002 — 2004 г.г. (http ://\v\vw.ccsocman. edu.ru').

Структура диссертации

Работа состоит из введения, семи глав, объединенных в три раздела, заключения, списка литературы и приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, определены цель, объект, предмет, гипотеза и задачи диссертационного исследования. Представлены теоретико-методологические основания, методы исследования, приведены основные положения, выносимые на защиту. Раскрыты новизна и теоретическое значение работы, показана ее значимость для практики. Приведены сведения об апробации и внедрении полученных результатов. Описана структура диссертации.

В первой главе «Профессионализм работников, его виды и современные направления развития» вводится понятие профессионализма. Так, Е.А. Климов характеризует профессионализм как определенную системную организацию сознания, психики человека. Профессионализм зависит «от целого комплекса, казалось бы, неожиданных субъективных качеств и, в частности, от уровня рефлексии (способности и привычки смотреть на себя со стороны, осознавать многие стороны своей активности) от типа «локуса контроля» (склонности полагаться на себя или других при оценке событий) и др. (Климов, 1996).

А.К.Маркова предлагает такое определение профессионализма: «профессионал — это специалист, овладевший высокими уровнями профессиональной деятельности, сознательно изменяющий и развивающий себя в ходе осуществления труда, вносящий свой индивидуальный творческий вклад в профессию, нашедший свое индивидуальное предназначение (профессионал — это специалист на своем месте), стимулирующий в обществе интерес к результатам своей профессиональной деятельности и повышающий престиж своей профессии в обществе» (Маркова, 1996, с.48).

В.Д. Шадриков в значительном теоретическом и экспериментальном исследовании рассмотрел связи профессионально важных качеств на разных уровнях развития профессионализма, тем самым проследив динамику формирования профессионала в единстве разных аспектов выполнения профессиональной деятельности (Шадриков, 1982). В центре его исследования - корреляции между разными профессионально важными качествами, для выявления которых использовались многочисленные тестовые методики.

Международная рыночная среда двух последних десятилетий оказывает все более усиливающееся давление на организации, прежде всего, за счет своей

изменчивости. Все чаще рыночную среду называют высокоскоростной (highvelocity) (Eisenhardt, 1989) и гиперконкурентной (hypercompetitive) (D'Aveni, 1994). Так, среди менеджеров получило распространение мнение, что «единственным свойством бизнеса, оставшимся устойчивым, стала изменчивость». Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и функционирования, становятся более динамичными, теряют стабильные свойства. Работники должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет реформирована. Все большее место занимают проектная форма организации деятельности и создание временных рабочих групп и команд. От сотрудничества психолога с руководством организаций требуются не только академические, но и оперативные практические результаты.

Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) уточнили место профессионализма в командной работе. Они ввели два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде — принципы профессионализма и предпочтения. Принцип профессионализма состоит в том, чтобы так распределить роли, чтобы требования к каждой их них не превышали умений соответствующих членов команды. Принцип предпочтения состоит в том, чтобы распределить роли в соответствии с пожеланиями членов команды. Чем более важна роль в достижении общей цели команды, тем принцип профессионализма становится весомее при выборе кандидата на ее исполнение. Чем давление внешней среды ощутимее, тем принцип профессионализма все более важен.

В России и за рубежом в последние десятилетия растет значение нематериальных активов: человеческого и социального потенциала; know-how и интеллектуальной собственности; гуманитарных технологий; приверженности работников; качества услуг, в том числе, основанных на знаниях работников. Поэтому все в большей мере становятся востребованными попытки исследователей наделить организации свойствами живого организма и человека. Широко используются понятия «обучающаяся организация» (К. Аржирис, П. Сенге, М. Педлер), «креативная организация» (Т.М. Эмбайл, В.Р. Вудмэн), «организационный стресс» (Р. Кан, Д.М. Вольф, Дж.Д.Снук), «жизненный цикл организации» (И.Адизес, Р.Е.Квинн, К.Камерон), «организационное принятие решений» (Э.М.Петтигрю), «мозг фирмы» (С.Бир), «организационные знания» (И.Нонака). Определенную известность приобрели понятия «чрезмерная стереотипизация» (Ch.Stangor., M.Schaller), «когнитивная инерция» (G.P.Hodgkinson) и «огруппление мышления» (И.Джэнис), введенные для интерпретации организационных процессов. Поэтому можно заключить, что мы имеем дело с процессом «психологизации» в рассмотрении организаций, предполагающим активное использование психологических понятий и моделей при интерпретации организационных явлений. Так, еще в конце 60-х годов прошлого века У. Беннис первым использовал понятие «адаптивная организация», чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно реагировать на новые требования рынка (Bennis, 1969). Понятно, что самая оперативная

реакция на изменение окружающей среды — это опережающая реакция, основанная на верном прогнозе. Она присуща живым организмам. Поэтому дальнейшая логика развития концепций организационного поведения начала выстраиваться на поле органических и психологических моделей и свойств -обучаемости, креативности, целеполагании, коммуникации.

Концепция обучающейся организации (П.Сенге, М.Педлер) предлагает оценить, как полученные работниками знания находят выражение в повышении эффективности организации. Мы объединили предложенные М. Педлером с сотрудниками (1997) критерии оценки в эргономический контрольный перечень (Моргунов, 2001) (см. табл. 1).

Таблица 1. Контрольный перечень для оценки обучающейся организации

Направление оценки организации Интерпретация Показатели Оце нка

Обучающий подход к стратегии Используются технологии стратегического планирования Анализ и учет в стратегии управленческих ошибок

Партисипативная стратегия управления Персонал принимает участие в принятии управленческих решений - Рабочие группы, - Проблемные группы

Внутренний РЯ Поступление информации сверху вниз в полном объеме Несколько каналов информирования сотрудников

Всеобщий учет и контроль Используются процедуры параметризации процессов -Должностные инструкции, Формализация критериев успешности

Внутренний обмен информацией Полноценные информационные потоки по горизонтали и снизу вверх - Интранет, электронная доска объявлений, - Общая база данных, - Электронная почта

Поощрение гибкости Работает система инноваций Высокий темп внедрения инновации

Осмысленное «усиливающее» структурирование Создание новых подразделений обсуждается и вписывается в стратегическое планирование Связь плана действий и плана создания подразделений

«Пограничные» сотрудники в функции каналов общения с внешней средой Сотрудники собирают и анализируют информацию извне, а также информируют внешнюю среду - Формы отчетов о ситуации на рынке, План информационных сообщений вовне

Обучение на основе опыта других компаний Использование технологий бенчмаркинга Сравнение своих действий и результатов с конкурентами

Климат учебы Разработана и реализуется система обучения персонала План обучения, - Разнообразие форм обучения

Возможности развития для всех сотрудников Осуществляются мероприятия по планированию карьеры - Соглашения с сотрудниками об условиях карьерного роста

Сумма баллов:

По каждому критерию на основании экспертной оценки выставляется балл, сумма которых дает общую оценку обучающейся организации. Как видно из контрольного перечня, обучаемость как свойство организации понимается М. Педлером намного шире, чем простое распространение среди работников программ обучения и самосовершенствования. Обучаемость касается многих характеристик организации (как структурных, так и функциональных), в частности: 1) особенностей ее взаимодействия с внешней средой; 2) рациональности процессов, протекающих внутри нее самой; 3) быстроты и адекватности ее реагирования на вызовы внешней среды. Данное направление предлагает значительное число мер по повышению уровня обучаемости организации, однако проблему индивидуального профессионального развития работника оставляет за скобками. Кроме того, в указанной концепции не разводятся понятия «профессиональное обучение» и «развитие профессионализма», то есть ситуация огрубляется, а указанные понятия отождествляются.

Посылки авторов концепции управления знаниями во многом совпадают с принципами концепции обучающейся организации. Прежде всего, это признание того, что знания сотрудников являются капиталом и конкурентным преимуществом организации и требуют адекватных технологий управления (Оетагеэ!:, 1997). Для того, чтобы эти знания приносили максимальную прибыль, процессы их приобретения, сохранения, распространения и внедрения должны находиться под контролем. Однако прежде чем их контролировать, необходимо разобраться, из чего знания состоят, где их можно найти и как использовать. Первым термин «управление знаниями» в приложении к организации использовал \Viig, К.М. (1982), хотя известно, что в информационных технологиях как понятие «база знаний», так и занимающаяся знаниями отрасль - «когнитология» использовались с начала 70-х годов прошлого века. К организационным знаниям относят данные о процессах, проектах, сотрудниках, партнерах и потребителях, осмысленные, катетеризированные и оцененные ее работниками. В идеале они должны быть артикулированы, выражены в форме, удобной для понимания другими. Поэтому к организационным знаниям относят результаты исследований, патенты, маркетинговые стратегии, бизнес-планы и прочие технологии, созданные в организации.

Проекты по управлению знаниями зачастую влекут за собой пересмотр основных внутрифирменных стандартов и критериев оценки производительности труда. Менеджеры по управлению знаниями часто выступают за разрушение сложившихся схем материального поощрения, ориентированных на отдельных работников, полагая, что подобное стимулирование профессионализма не способствует коллективной работе. Одни исследователи рекомендуют поощрять командную работу путем продвижения по службе или премирования команд в целом, другие - финансово стимулировать работников, предоставивших для коллективной базы знаний лучшие описания методов и подходов, примеры из практики или какие-либо полезные для организации сведения. На начальном этапе становления

ÎO

концепции управления знаниями основные надежды возлагались преимущественно на информационные технологии, поскольку они позволяют в систематизированном виде сохранять накопленные знания. Самым простым решением виделось назначить ответственным за управление знаниями руководителя информационного отдела. Позже стало понятно, что компаниям необходимо иметь единое управление в области «электронных» и «живых» знаний. Поэтому в последние годы больше внимания стали уделять участию в разработке и внедрении систем управления знаниями психологов, социологов и менеджеров по управлению персоналом.

Управление знаниями можно рассматривать как одно из направлений, входящих в более обобщенную концепцию интеллектуального и социального капитала организации (Stewart, Т.А., 1997). Последняя концентрирует внимание исследователей преимущественно на гуманитарных аспектах управления. Для повышения стоимости организации ее руководство должно одновременно управлять различными типами интеллектуального капитала и взаимодействием между ними.

Под программой развития профессионализма персонала следует понимать систему мер, направленных на качественное улучшение профессионально важных качеств работников. Мы понимаем развитие профессионализма работников как процесс, нуждающийся в управлении со стороны как самих работников, в том числе при групповом (подразделенческом) соучастии, так и со стороны руководителей и организационных психологов. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить:

1) диагностику актуального состояния работника;

2) мотивирование работников на развитие и профессиональный рост;

3) определение стратегических целей развития;

4) декомпозицию стратегических целей на групповые (подразделенческие) и индивидуальные, а также соответствующие им показатели и этапы;

5) исполнение процедур развития;

6) контроль над достижением поставленных целей;

7) коррекция процедур, целей и показателей.

Во второй главе «Внутриорганизационные детерминанты развития профессионализма работников» проанализированы важные компоненты предметной области, влияющие на профессионализм и изучаемые науками об организации: менеджментом, теорией организации, организационным поведением, управлением персоналом. Среди них организационная культура, жизненный цикл организации, организационный конфликт, доверие в подразделении и организации. Все они проанализированы нами в связи с их вкладом в развитие профессионализма работников. Скотт (1981) датировал начало исследований в области организационной теории с перевода на английский язык работ Макса Вебера в 1947 г. С 1956 г. стали издаваться журналы "Administrative Sciences Quarterly" и "Academy of Management Journal", ставшие органами проведения общеамериканских дискуссий в этой области. В 1958 году вышел первый учебник Г.Ливитта "Managerial

Psychology" (Leavitt, 1969). В 1972 г. в Лондоне вышла в свет книга К. Арджириса "The Applicability of Organizational Sociology", ставшая заметной вехой на пути объединения теории с практикой и потребностями клиентов

Ch.Okechuku (1994) выявил шесть личностных черт, от которых зависит эффективность менеджера: способность к супервизии; решительность; уровень интеллекта; уверенность в себе; уровень самоактуализации; уровень мотивации достижений. Сравнение этих личностных черт у менеджеров Канады, Гонконга и Китая с экспертными оценками эффективности их работы показало, что в среднем во всех трех странах способность к супервизии и помощи подчиненным более всего влияла на оценки успешности. Наименьшую связь продемонстрировал уровень мотивации достижений. При анализе связи черт с эффективностью раздельно по трем странам оказалось, что в Канаде наибольшая связь существует между эффективностью и уровнем самоактуализации, в Гонконге — между эффективностью и решительностью, в Китае — между эффективностью и уровнем интеллекта. Традиционным объяснением таких результатов была бы ссылка на различие в культурных особенностях каждой из стран. Но это объяснение как раз и подтверждает затруднительность прямого перехода от личностных черт к производственным показателям. В данном случае промежуточной переменной оказалась национальная деловая культура.

С точки зрения Эдгара Шейна, компоненты организационной культуры представлены на трех уровнях, различающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости» изменениям: поведения, норм и ценностей, мировоззрения (Шейн, 2002).

Показатели культуры, на которые опирается концепция Г. Хофстеде (1980, 1993) - индивидуализм, дистанция власти, соревновательность, избегание неопределенности, долгосрочная ориентация - носят интегральный и в определенном смысле глубинно - психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Данная концепция опирается на уникальный по объему эмпирический материал, позволяющий сравнить между собой деловые культуры десятков стран. Например, в профилях деловых культур США и Тайваня заметны различия практически по каждому из пяти показателей. И это обстоятельство не может не быть учтено при принятии решений любого рода. Очевидно, что меры по развитию индивидуального профессионализма работников гораздо успешнее будут внедряться на американских, чем на тайваньских предприятиях. На Тайване индивидуальный профессионализм отдельных работников надо было бы развивать посредством работы в подразделениях через групповую ответственность за результаты профессионального роста.

Модель Г.Хофстеде имеет недостаток, не всегда позволяющий экстраполировать ее характеристики на организационную культуру. Это, прежде всего, модель национальных деловых культур, то есть она констатирует некие довольно стабильные показатели, которые можно учесть, но очень тяжело изменить из-за глубинного национального характера. Говорить об управлении такого рода показателями не совсем корректно. В то же время

можно предположить, что все показатели модели Хофстеде обобщены настолько, что могут иметь проявления на всех уровнях организационной культуры, предложенных в модели Э.Шейна. Мы объединили модели Хофстеде и Шейна, задав вертикальную и горизонтальную составляющие организационной культуры в соответствии с переменными указанных моделей (см. табл. 2).

Таблица 2. Комплексная модель организационной кг

Компоне нгы \ Уровни Дистанция власти Избегание неопределен ности Соревновател ьность (маскулинное тк) Коллектив изм Долгосрочная ориентация

Поведен ческий уровень Соблюдение ритуалов почтения Умение и желание планировать и соблюдать планы Участие в соревнователь ных процедурах и принятие их в ущерб доверию к окружающим Принятие коллегиаль ных процедур обсуждения и решения Использование стратегических планов

Уровень ценност ей и норм Ценности и нормы карьерного роста и преимуществ Отношение к плану и регламенту как к ценности Ценность индивидуально го успеха в ущерб отношениям с окружающими Принадлеж ность к группе как ценность Отношение к долгосрочному планированию

Уровень мировоз зрения Отношение к классовой структуре общества Восприятие регулярности мира Отношение к индивидуально й удаче Общинност ь и патриотизм Образ регулярного мира и прогресса; Ощущение своего места в истории

гльтуры Хофстеде-Шейна

Подобное объединение позволяет упорядочить анализ состояния организационной культуры, точнее определять направление управленческих воздействий.

Предметом последующего анализа в диссертации являются основные подходы к организационному развитию, если его понимать как естественный, закономерный процесс, как «жизненный цикл организации» (1.АсНге5,1979). Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому. Очевидно, что организации, находящиеся на разных стадиях развития, требуют от работников проявления разных сторон их профессионализма и подталкивают работников в соответствующих направлениях развития. Эта особенность жизненного цикла нашла отражение в исследованиях Т. Ю. Базарова (2005) и Т.А. Комиссаровой (2002), в которых рассматривается различная актуальность тех или иных программ работы

менеджеров по персоналу в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Требования к профессионализму работников отличаются на разных стадиях жизненного цикла. Если вначале наиболее востребованы активность, коммуникабельность, креативность и широкий кругозор, то в дальнейшем происходит усиление требований к специальным знаниям и умениям, дисциплинированности и т.д.

Влияние конфликта на развитие профессионализма разнообразно и неоднозначно. Так, Л. Козер систематизировал функции конфликта, оцененные еще в первой половине XX в. Г. Зиммелем как позитивные. Часть из них без сомнения может быть отнесена к детерминантам развития профессионализма работников. Такие функции конфликта как образование групп, установление и поддержание нормативных и физических границ групп могут использоваться на «подразделенческом» уровне детерминации. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграцию и идентификацию, социализацию и адаптацию как индивидов, так и групп можно интерпретировать в терминах укрепления сетей поддержки работников в их развитии. Функция получения дополнительной информации об окружающей социальной среде может быть использована в развитии когнитивного компонента профессионализма. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти имеют отношение к регуляторному компоненту профессионализма. Функция нормотворчества имеет отношение к когнитивному и исполнительскому компонентам профессионализма. Создание новых социальных институтов можно рассматривать как организационную детерминанту развития профессионализма. Интенсификация рефлексии в ходе конфликта — это активная когнитивная компонента, позволяющая работнику глубже осознать цели своего дальнейшего развития.

В результате разрешения конфликтов могут возникать новые структуры и функции на всех уровнях организации. Это касается не только социальных и организационных систем. То же можно сказать о многих целевых и ценностных установках работников, которые могут обновляться и преобразовываться, в том числе в сфере личного и профессионального развития.

В третьей главе диссертации «Методологические требования к исследованию в организации» проанализированы актуальные проблемы проведения организационных исследований в области развития профессионализма.

Показано, что многие нововведения в отечественных организациях осуществляются методом «проб и ошибок». Приходит новое руководство, замечает какие-либо особенности управления, пе соответствующие его привычкам и представлениям, и начинает с той или иной мерой решительности наводить новый порядок. В настоящее время в отечественной практике управления редко используются преимущества исследовательского подхода и методически адекватные инструменты оценки результатов нововведения.

п

Получается так, что новое поколение руководителей вновь открывает для себя принципы и методы исследовательского подхода.

Научный статус исследования, проведенного в реально действующей организации, по мнению ряда методологов науки, не соответствует классическим требованиям. Дело в том, что единичные выводы или их небольшие сочетания еще могут быть подтверждены практикой отдельных организаций. Более того, они могут быть чрезвычайно полезны для нее. Сложнее с экологической валидностыо выводов. Вся совокупность выводов из исследования организации, к сожалению, не может быть прямо перенесена в практику управления другой организацией без значительной адаптации. А сами методы исследования каждый раз нуждаются в значительной трансформации, поскольку скорее проблемно-центрированы, а не предметно-ориентированы (Донцов А.И., Жуков Ю.М., Петровская Л.А., 1996). Но все же исследовательский подход к организационным процессам лучше одного здравого смысла.

В процессе проведения опросов на предприятии к респондентам часто обращено множество вопросов о значительном числе сведений, но к ним редко обращаются как к равноправным партнерам, предлагая оценить ситуацию в целом, высказать суждение об адекватности методов управления, дать совет руководству по поводу программ введения новшеств, производственного обучения, коррекции процедур взаимодействия подразделений и отдельных работников. В современной отечественной практике проблемы низкой квалификации работников чаще решают методами оценки и найма новых работников, чем развития профессионализма уже работающего в организации персонала.

В четвертой главе диссертации «Методические аспекты оценки и развития профессионализма» проанализированы такие инструменты регулирования деятельности работников как должностные инструкции, методики оценки персонала, а также методы управленческого консалтинга, психологического консультирования и центров развития персонала. Так, М. Кэррол (1999) выделяет девять моделей консультирования на рабочем месте, ориентирующихся на: 1) внешнюю среду организации; 2) внутреннюю среду организации; 3) управленческий консалтинг; 4) организационные изменения; 5) работу; 6) менеджера; 7) благосостояние работников; 8) решение проблем; 9) краткосрочную терапию. Большинство из них, так или иначе, предусматривают помощь в повышении квалификации работников. Однако, сама ситуация консультирования диктует особые условия к проведению исследовательских процедур (1.МсЬео<1, 2003). Так, планирование исследований в ходе консультирования чаще ориентировано на специфику использования качественных, чем количественных схем, ход исследования более напоминает схемы квазиэксперимента, лонгтитюдного, биографического исследования, исследования действием. Результаты такого исследования более сфокусированы на запросы клиента и менее на запросы научной

общественности, а их обобщение и перенос на другие ситуации должен производиться с известной осторожностью.

Вместо того чтобы уменьшать число неконтролируемых переменных, консультант осознанно идет на их увеличение, увеличивает число разнообразных контактов с сотрудниками, ищет индивидуальные подходы к каждому из руководителей. Консультанта интересует, прежде всего, достижение оговоренных целей и метод важен для него только постольку, поскольку может привести к цели. Исследование и консультирование среди прочих отличий имеют еще одно — разницу в целевых установках. В исследовании — это обоснованность результата. В консультировании — это достижение практического результата в интересах клиентской организации. Одна из задач психолога-консультанта состоит в поиске путей совершенствования профессионализма работников клиентской организации. При этом чрезвычайно важно определить структурно-функциональные составляющие профессионализма. Диссертант придерживается модели профессионализма, базирующейся на деятельностном подходе. Сказанное выше позволяет обозначить как когнитивные часть профессионально важных качеств, наполненных соответствующими действиями, в которых полнее всего проявляется когнитивная составляющая. Те качества, в которых большее значение приобретают исполнительские действия, назовем исполнительскими и т.д. В результате все названные качества могут быть разделены на классы. И мы сможем не только оценивать их в целом, но и определять, в чем сотрудники нуждаются, - в знаниях, умениях, коммуникативной компетентности, новых процедурах взаимодействия или в повышении мотивации к производительному труду.

В процессе развития профессионализма участвуют четыре типа акторов: инициатор процесса развития, создатель детерминант развития, агент, осуществляющий и/или контролирующий воздействие детерминанты и адресат развития профессионализма. Инициатор первым осознает необходимость развития профессионализма и обладает достаточными полномочиями для делегирования обязанности создать новую детерминанту. Создатель обладает необходимой компетентностью для разработки детерминанты развития. Агент запускает процесс воздействия детерминанты на профессионализм работников. Адресат развивает свой профессионализм под влиянием детерминанты.

В социальной психологии чаще рассматривается интеграция всех указанных акторов на уровне малой группы. В ходе групповой динамики группа сама инициирует, создает, запускает детерминанты развития для самой себя. В педагогической психологии функции акторов распределены между, как минимум, двумя субъектами — психологом (педагогом) и учеником. В науках об управлении в качестве всех четырех акторов развития принято рассматривать саму организацию либо ее подразделения. Функции индивидуального работника, как правило, остаются вне рассмотрения.

Наиболее часто рассматриваемым в психологии труда случаем является интеграция всех выше перечисленных акторов в едином субъекте деятельности, когда сам профессионал осознает необходимость развития собственного

профессионализма (инициатор). Субъект труда сам ищет, подбирает или создает удобную ему методику развития профессионализма (создатель). Субъект труда использует ее для развития собственных профессионально важных качеств (агент) и вследствие этого выходит на новую ступень своего профессионального развития (адресат).

Мы предлагаем исходить из подвижности соотнесения акторов и различных единиц анализа организации, что позволяет синтезировать подходы, принятые в выше перечисленных пауках. Данное положение преодолевает традиционную для психологии труда парадигму совпадения актора и субъекта деятельности и позволяет обобщить данные, полученные в эмпирических исследованиях подразделений и организаций. Введение представления об акторах в контекст развития профессионализма позволяет точнее анализировать и контролировать процесс появления и воздействия детерминант развития профессионализма, определять место психолога-консультанта в процедурах совершенствования профессионально важных качеств работников, распределять функции между участниками процесса развития профессионализма, вносить определенность в распределение прав и обязанностей психологов, менеджеров и работников как участников процесса взаимодействия.

В результате взаимодействия акторов осуществляется процесс развития профессионализма, состоящий из этапов инициации, создания и воздействия детерминант (см. схему 1).

Предложенные нами основания для классификации компонентов детерминации развития профессионализма в сочетании с функционально-структурным подходом позволяют анализировать и экспертно квалифицировать ход развития профессионализма, противоречия, возникающие между акторами, распределение ответственности между ними, намечать оптимальные схемы продвижения новшества в организации. Имеет смысл также обсуждать вероятные сценарии развития профессионализма, исходя из складывающей схемы распределения функций между акторами (См. табл.3). Важная

особенность предложенного выделения акторов состоит в принятии в качестве важного инициатора развития профессионализма внешней по отношению к организации среды. Ее влияние важно, однако выходит за пределы предмета данного исследования.

Таблица 3. Компоненты и этапы создания и воздействия детерминант развития

Инициатор Создатель Агент Детерминанты Адресат

Внешний Внешний Внешний Формальные/ Неформальные Организация

Организация Организация Организац ия Инструментальные/ Полиинструменталь ные Группа

Группа чЯруппа .Цруппа __ Естественные/ "Искусственные \ Индивид

Индивид Индивид Индивид Комплексные/ 4 Сфокусированные чОтдельные кймпоненты профессионал изма/Професс ионализм в целом

Пример профессионально реализуемого проекта развития профессионализма.

Инициатор. Усилилась конкуренция на рынке продаж недвижимости. Генеральный директор (индивид) принимает решение повысить квалификацию работников, для чего поручает отделу по работе с персоналом провести тренинг продаж.

Агент. Отдел по работе с персоналом (группа или индивид), проанализировав содержание предложений на рынке обучающих программ, подписала договор о тренинге с фирмой X (организация), сотрудники которой проводят тренинг среди менеджеров по работе с клиентами агентства А.

Детерминанты развития. Тренеры провели анализ деятельности менеджеров по работе с клиентами, выявили недостатки в их подготовке и разработали программу тренинга (инструментальная детерминанта), ведущего к развитию всех необходимых компонентов профессионализма менеджеров (детерминанта комплексная).

Адресат развития. В ходе тренинга менеджеры обучаются категоризировать клиентов по степени перспективности, опираясь на предложенные тренером критерии (когнитивный компонент), обучаясь навыкам саморегуляции в ходе проведения сложных и продолжительных переговоров (регуляторный компонент), проводят переговоры, моделирующие процесс продажи недвижимости (коммуникативный компонент), разрабатывают документы по оформлению продажи (исполнительский компонент).

Другой пример иллюстрирует неудачную первичную попытку развития профессионализма и последующую удачную комплексную попытку развития профессионализма.

Инициатор и объект детерминации в одном лице. Менеджер по работе с клиентами агентства недвижимости в коридоре попросил менеджера по работе с персоналом отправить его на тренинг продаж.

Агент детерминации. Менеджер по работе с персоналом спросил у руководителя отдела, есть ли возможность заплатить 7500 руб. за участие сотрудника в тренинге продаж. Руководитель ответил, что фонды выбраны и будут в следующем году.

Вторичный инициатор, агент и адресат детерминации. Менеджер по работе с персоналом (индивид), которому стало стыдно за свой отдел (регуляторный компонент), решил по своей инициативе провести интервью сотрудников о потребностях в повышении квалификации (коммуникативный компонент), проанализировать потребности (когнитивный компонент) и подготовить запрос на выделение бюджета обучения в следующем календарном году (исполнительский компонент).

Приведенные примеры иллюстрируют приближенную к реальности многокомпонентность процессов детерминации развития профессионализма. В этих процессах в идеальном случае принимают участие все уровни организации: общеорганизационный, групповой (подразделенческий) и индивидуальный. Результатом детерминации может быть также развитие профессионализма на всех организационных уровнях. Модель процессов такого рода представлена на схеме 2.

Схема 2. Направления детерминации развития профессионализма работников в организации

На основании проведенного анализа нами разработана комплексная программа развития профессионализма работников (см. табл. 4).

9'5

Таблица 4. Комплексная программа развития профессионализма работников

№ Агенты и адресаты детерминации развития профессионализма

1 Организация - организация

А Совершенствование структуры организации с учетом целей развития профессионализма

Б Создание центра развития профессионализма (корпоративный университет, аттестационная комиссия)

В Анализ функционально-структурных характеристик организации в сравнении с основными конкурентами (бенчмаркинг)

Г Анализ характеристик обучаемости организации

Д Развитие системы контроля исполнения принятых решений

Е Внедрение современных информационных технологий

Ж Разработка и внедрение системы управления знаниями

2 Организация - подразделение

А Разработка положений о подразделениях, учитывающих развитие профессионализма

Б Введение обоснованных требований к оценке эффективности работы подразделений с учетом целей развития профессионализма

3 Организация - работник

А Определение приоритетов развития профессионализма с учетом фазы жизненного цикла организации

Б Оценка структуры и уровня профессионализма работников

В Разработка и оптимизация должностных инструкций работникам

Г Разработка программы повышения квалификации

Д Разработка системы материального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма

Е Разработка программы нематериального стимулирования, ориентированной на развитие профессионализма

Ж Разработка программы аттестации работников

3 Создание кадрового резерва

4 Подразделение - организация

А Анализ проблем организации

Б Разработка мероприятий по разрешению проблем организации

5 Подразделение - подразделение

А Создание системы обмена информацией и согласование планов работы подразделений

Б Создание системы проблемных групп, работа которых направлена на совершенствование процессов взаимодействия работников

В Внедрение технологий оптимизации группового обсуждения проблем и поощрение технологически оправданных совещаний

Г Фасилитиация и психологическое сопровождение группового принятия управленческих решений

Д Подготовка и введение функции посредничества в ситуации психологической напряженности и конфликта интересов между подразделениями

6 Подразделение - работник

А Разработка индивидуальных соглашений об условиях карьерного роста работников

Б Анализ и стимулирование сетей поддержки работника

В Развитие лидерских качеств работников

Г Анализ индивидуальных стилей работы

Д Развитие доверия и приверженности работников

7 Работник - организация

Стимулирование предложений по совершенствованию работы организации

8 Работник - подразделение

Разработка предложений по совершенствованию работы подразделения

9 Работник - работник

А Развитие системы наставничества

Б Оценка, отбор и обучение будущих наставников

В Развитие системы мотивации наставников

Г Разработка мероприятия по развитию обмена опытом между работниками

Д Самоанализ выполняемых задач и управление временем

В качестве искусственной детерминанты развития профессионализма для эмпирических исследований нами выбран контрольный перечень, инструмент, имеющий определенную традицию разработки и использования в эргономике для структурирования анализа и оценки систем «человек-машина-среда» (Человеческий фактор, 1991; Мунипов, Зинченко, 2001). Контрольный перечень представляет собой список характеристик системы, обладающей значительной сложностью. Последнее обстоятельство преодолевается за счет отображения в контрольном перечне в упорядоченном виде всех необходимых характеристик системы. Наиболее известные примеры эргономических методов, близких контрольным перечням: PAQ (Position Analysis Questionnaire; •www.paq.com) и AET (Arbeitswissenschaftliche Erhebungverfaren zur Tatigkeitsanalyse; Человеческий фактор, 1991). Мы использовали указанные преимущества контрольных перечней и распространили их приложение на анализ различных аспектов профессиональной деятельности (профессионально важных качеств, квалификационных требований, заданий работника, оценку конкретных ситуаций и т.п.). В ходе эмпирического исследования нами показано, как происходит усиление детерминации профессионального развития за счет совместной с работниками разработки контрольного перечня. Нами выявлен механизм двойного действия такой детерминанты. С одной стороны, при создании контрольного перечня происходит активация когнитивного и регуляторного компонентов профессионализма тех работников, которые принимают непосредственное участие в группе разработки перечня. С другой стороны, готовый контрольный перечень, в силу своего ключевого положения при анализе профессии, может быть преобразован в должностные инструкции, положение об отделе, стандарты профессиональной деятельности. С данного момента он начинает оказывать на работников развивающее действие в масштабе всей организации. Таким образом, становится очевидным, почему сопротивление новшествам уменьшается в той мере, в какой расширяется число

7.Л

работников организации, принявших участие в создании контрольных перечней в рамках деятельности групп профессионального развития.

Схема 3. Парциальное влияние разного содержания контрольного перечня на разные компоненты профессионализма: когнитивный, регуляторный, коммуникативный, исполнительский

В пятую главу «Организационный уровень детерминации развития профессионализма» вошли три эмпирические исследования, в которых детерминанты развития профессионализма создавались для всей организации.

В исследовании I в ходе интервью с руководителями определялись требования к профессионально важным качествам работников разного уровня. Затем эксперты классифицировали названные руководителями требования. Мы предположили, что важным являются не только названные требования, но и их число. Значительное число названных руководителями требований свидетельствует о большем осознании ими заданной сферы профессионализма. В результате интервью двадцати трех управленцев крупнейшей российской компании были выявлены различия в требованиях к профессионально важным качествам специалистов и руководителей на разных уровнях управления организацией. Выяснено, что требования, предъявляемые к рядовым специалистом, равномерно отнесены к четырем компонентам профессионализма: когнитивному, регуляторному, коммуникативному и исполнительскому. Однако, увеличение числа требований к профессионально важным качествам начальников подразделений и руководителям управлений происходит только за счет когнитивного и коммуникативного компонентов. В

ходе интеграции полученных нами данных была разработана послойная модель профессионально важных качеств в зависимости от позиции, занимаемой работником в организационной иерархии (см. схему 4). '

Схема 4. Модель одобряемых и не одобряемых ПВ качеств на разных уровнях руководства

На базе полученной модели мы разработали три варианта контрольных перечней к профессионально важным качествам работников разного уровня. Мы предложили проводить оценку рядовых специалистов по базовому контрольному перечню. При оценке начальников подразделений оценочные перечни дополняются в части требований к их когнитивным и коммуникативным свойствам. Оценка начальников отделов должна проводиться посредством объединения оценки на первом и на втором уровнях. Оценка руководителей управлений должна включать оценки первого, второго и третьего уровней. Учет не одобряемых качеств может производиться путем их учета в единой формуле оценки.

В исследовании II сравнивались оценки специалистами и руководителями единого перечня квалификационных требований к должности рекрутера. Было выявлено, что видение указанными группами испытуемых этих требований основывается на разных критериях. Так, например, руководители большее значение придают коммуникативным качествам работников, а работники — психогигиеническим и содержательным. Сравнение точек зрения руководителей и работников позволило разработать более точные квалификационные требования к исполнению работы рекрутера, на которые он может ориентироваться в процессе профессионального развития.

7Я

В исследовании III на эмпирическом материале проанализирована роль неформальной консультативной поддержки коллегами работника в разрешении его профессиональных и личных проблем и поиске оптимальных методов решения. Если рассмотреть неформальную структуру предприятия, можно выделить сети коммуникации, в которых одни работники советуются с другими в большей или меньшей степени (Градосельская, 2001). Данные сети могут быть минимально выраженными в том случае, если работники слабо доверяют друг другу или если организация состоит из профессионалов высокого класса.

Разработанная нами анкета и методика расчета индекса доверительности отношений показала свою пригодность для диагностики системы неформальной поддержки у рабочих горно-обогатительной фабрики (ГОФ).

Отношения в ГОФ имеют преимущественно деловой производственно-ориентированный характер. Такого рода отношения вполне могут быть достаточными для полноценного функционирования детерминант развития профессионализма рабочих фабрики.

Мастера выбирались в качестве советчиков чаще, чем бригадиры, возможно, вследствие большей образованности. Около половины респондентов оказались вообще не готовы обсуждать свои личные проблемы с коллегами по предприятию, а в отдельных подразделениях все рабочие оказались не готовы делиться личными проблемами с коллегами. Такой результат представляется неблагоприятным, свидетельствующим о неразвитости сети поддержки. В целом по ГОФ обращаться за советом к начальникам цехов и начальникам участков рабочие готовы только в 20% анкет (по производственным проблемам) и в менее 10% случаев - по личным проблемам.

Некоторые подразделения нуждаются в более детальном анализе причин низких показателей по индексу доверительности отношений; также необходима разработка мер по более интенсивному развитию сетей индивидуальной поддержки в личной сфере.

В шестой главе диссертации «Групповой уровень создания детерминации профессионализма» изложены эмпирические результаты пяти исследований, полученные в процессе групповой работы специалистов разных профессий (врачей, дизайнеров, социальных менеджеров, предпринимателей и государственных служащих). Все они работали над проблемами своей профессии и должности с целью добиться общего представления об их специфике и критериях эффективного выполнения. Для части описываемых в главе 6 исследований не менее важной была оптимизация процедур принятия групповых (подразделенческих) решений и использование оптимальных процедур в деятельности организации. Данная серия исследований вызывала значительный интерес со стороны испытуемых, проходила на фоне эмоционального подъема и веры в успешную реализацию групповых выводов и рекомендаций.

В дискуссиях испытуемых, составивших ключевые моменты исследования IV, проявился конфликт в когнитивном и регуляторном компонентах профессионализма, вызванный карьерным ростом в сфере здравоохранения. С

0)4

одной стороны, специалисты формировались в атмосфере уважения к профессиональным ценностям, однако, став руководителями, они вынуждены все больше внимания уделять не им, а процессу управления. Если руководитель продолжает разделять прежние ценности, ему не избежать внутреннего конфликта, тормозящего развитие профессионализма. С другой стороны, если он трансформирует свои профессиональные приоритеты, то увеличится разрыв между ним и подчиненными ему специалистами. Это своеобразная болезнь карьерного роста, которую каждый должен преодолеть. На практике варианты решения бывают разными. Известны примеры крупных руководителей, продолжающих специализированную деятельность. В описанных результатах мы видим смену основных детерминант развития профессионализма в процессе карьерного роста, когда одни цели деятельности приходят на смену другим и, находясь в единстве, в значительной мере меняют общий контекст профессиональной реализации работника.

В исследовании V центральным моментом стала разработка нормативов работы — задача, имеющая алгоритмический характер в производственных профессиях, но приобретающая более сложный вид при анализе профессий с разноплановыми задачами и результатами. Частным случаем подобной профессии является работа дизайнеров рекламного издания, в которой соседствуют задачи с большими и меньшими творческими составляющими. Для исследования ситуации использовались контрольные перечни дизайнерских задач, их ранжирование испытуемыми, наблюдение, тестирование. Созданная нами единая система критериев и единая шкала оценки производственных результатов позволила не только создать базу для сравнения достижений специалистов творческих профессий, но в значительной мере устранила основу конфликтов между ними, возникающих из-за неурегулированности критериев оценки. Сравнивая свои достижения по единой шкале, работники клиентской организации получили эффективный инструмент для коррекции своих усилий по развитию профессионализма.

В исследовании VI описана методика кейс-теста, позволяющая выявить некоторый «профиль» профессиональных способностей и компетенции управленца. Данная методика стала приложением общего метода трехступенчатого контрольного перечня к учебным задачам. В отличие от прежних организационных ситуаций в ней использовались учебные ситуации, которые решались разными группами студентов. В нашем случае, принимая во внимание триаду «гипотезы — методы - воздействие», необходимо рассматривать эту методику как связку креативных, «знаниевых» и «опытных» компонентов компетенции специалиста. Например, это происходит потому, что человек с высоким уровнем креативности может генерировать большое количество идей, а для того, чтобы осуществлять разнообразные и полноценные вмешательства в ситуацию, одной только креативности недостаточно. Необходимо быть социально, юридически и психологически компетентным, иметь достоверные представления о «подводных камнях» житейских ситуаций. Предложенная методика адекватно моделирует последовательность действий, которые должен предпринять управленец при

■9Г

реагировании на проблемную ситуацию и при осуществлении управленческого воздействия.

Методика анализа кейсов находит широкое распространение в менеджменте, медицине, юриспруденции, управлении персоналом. Методики анализа кейсов разнообразны, однако стандартизации оценки работы с ними пока уделяется недостаточно внимания. Нет точных индикаторов, которые бы определяли, что «плохо», а что «хорошо» при работе с кейсом. Фазы решения кейса методистами выделяются «на глаз». Следовательно, кейсы нуждаются в тщательной дальнейшей проработке. Необходимо связать ее с выстраиванием более строгих процедур в профессиональном отборе и подготовке управленцев (А.Г.Шмелев; А.А.Потапкин). Проведение нашего исследования имело целью разработку методики оценки и развития профессионализма, основанной на стандартизации процедуры решения кейса и оценки полученных результатов. В нашей методике работы с кейсом представлена модель целостной деятельности эксперта по оценке проблемы, проверке гипотез и выборе способа решения проблемы. Кроме того, мы получили нормы успешности работы со стандартными кейсами, позволяющие производить оценку уровня профессионализма.

Основной задачей исследования VII была оптимизация групповой деятельности управленческой команды по выработке управленческого решения. Часто руководитель должен принять решение в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными (В.Врум; Ф.Фидлер). Если работать над решением совместно с подчиненными, поддержка будет более полная, но на это может уйти много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный и уважаемый подчиненными руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях. Соотношение коллегиальности и лидерства должно изменяться на разных этапах принятия и реализации управленческого решения.

Оперативность и качество принимаемых решений могут быть повышены, если вынести этап информационной подготовки за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе руководитель должен привлечь к участию сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя. Существует традиция оптимизации в принятии групповых управленческих решений, начатая Гордоном в методике мозгового штурма. В целом принимая традиционное построение подобной работы, мы дополнили ее использованием контрольного перечня в функции инструмента оценки и дальнейшего обсуждения. В его содержание были внесены

перспективные направления деятельности организации, которые оценивались сначала индивидуально, а затем в группе. В результате процесс принятия решения принял организованный характер. В более короткие, чем обычно, сроки было выработано управленческое решение, а сама методика была высоко оценена управленцами и принята за основу при последующих обсуждениях. Тем самым был повышен уровень группового (подразделенческого) профессионализма.

В исследовании VIII, приведенном в диссертации, совершенствовалось взаимодействие и взаимопонимание между государственными служащими в процессе оценки ими проблем в деятельности областного министерства культуры и способов их разрешения. Традиционно работа областного министерства культуры строилась по отраслевому принципу, что вело к разрозненности усилий отделов, переоценке значимости собственных проблем и недооценке проблем в других направлениях. Иногда действия сотрудников одних отделов не соответствовали действиям других сотрудников. Имели место разные критерии оценки, процедуры взаимодействия в отделах, формы составления документов.

Исследование началось с изучения документов: положений о ряде министерств культуры субъектов РФ, докладов о направлениях развития культуры, подготовленных для Федерального Собрания РФ, статистических данных. Затем было проведено пять интервью с руководителями министерства культуры. Основной целью интервью было составление контрольного перечня проблем, с которыми сталкиваются сотрудники министерства в работе. Был составлен предварительный перечень, включивший тридцать проблем (см. табл.5).

Таблица 5. Классификация проблем областного министерства культуры

Источник Внешние Внутренние Внешне- Всего:

\ внутренние

Характер проблем

Процедурный 3 13 7 23

Юридический 3 - 1 4

Психологический - 2 - 2

Политический 1 - - 1

Итого: 7 15 8 30

Данные из таблицы 5 демонстрируют, что подавляющая часть названных экспертами проблем (23) носит процедурный характер и значительная часть проблем позиционируется внутри самого министерства культуры.

Далее с двадцатью ведущими специалистами министерства была проведена групповая работа, состоявшая из следующих стадий. На первой стадии испытуемые индивидуально оценивали предложенные в перечне проблемы по двум критериям: важность и срочность. Затем испытуемые объединялись в пары, в которых в результате обсуждения создавали общий рейтинг проблем.

Затем объединялись в четверки. Процедура обсуждения повторялась. После этого производилось еще одно объединение в восьмерки, в которых еще раз производилось обсуждение рейтингов проблем. Кроме того, подгруппы обсуждали и принимали решения относительно мер, с помощью которых можно было бы разрешить имеющиеся проблемы. На следующей стадии каждая из трех подгрупп делала презентацию об итогах своей работы.

Опыт группового взаимодействия, в котором участвовали представители всех отделов, признан участниками исследования полезным, поскольку преодолевал сложившуюся практику отраслевого деления направлений деятельности министерства. Участники согласились, что некоторые из выделенных проблем порождены традиционным отраслевым делением и могут быть преодолены путем создания проблемных (проектных) групп. Результаты исследования позволили определить отношение сотрудников министерства к тем или иным проблемам и помочь руководству в установлении очередности решения проблем.

Процедурные проблемы, связанные с технологиями подготовки, согласования и прохождения документов, не оцениваются сотрудниками как сложные. Все они составляют содержание исполнительского компонента профессионализма, а их ежедневное решение освоено государственными служащими.

Наиболее очевидными, по результатам проведенного исследования, признаны следующие первоочередные направления деятельности министерства:

а) укрепление аналитической функции (отдел, внешние аналитики, методики анализа, программно-информационное обеспечение);

б) меры по привлечению в сферу культуры спонсоров и меценатов (фандрайзинг, реклама, паблик рилейшнз, законодательство, создание фондов);

в) усиление стандартизации и плановости работы министерства (усиление содержательности и технологий планирования, контроль исполнения, меры поощрения работ по планам и критериям, элементы управления по целям);

г) работа с работниками министерства и учреждений культуры по повышению уровня их готовности к переменам (повышение квалификации персонала; развитие профессионализма: планирование карьеры, отбор и аттестация сотрудников; привлечение молодежи; работа с добровольцами).

В седьмой главе диссертации «Индивидуальный уровень детерминации развития профессионализма» приведены результаты трех исследований. Поскольку детерминанты развития профессионализма исследовались здесь на индивидуальном уровне, результаты исследовательского и оценочного этапов не обсуждались в группах, испытуемые не сравнивали их между собой, не решали сообща вопрос о том, какой стиль деятельности является наиболее оптимальным. В некоторых сериях испытуемые информировались о том, какой результат может быть признан наиболее успешным, но психолог если и сравнивал его с тем, что получилось у испытуемого, то только в индивидуальной беседе.

п - .

В исследовании IX в центре внимания был поступок как ступень личностного развития лидера. В поступке компоненты профессионализма интегрируются в единство, направляются на реализацию групповых ценностей, часто реализуются в социально-экстремальных обстоятельствах (Зинченко, Моргунов, 1994). Инициатором процесса детерминации выступил психолог, предложивший студентам технического вуза выполнить ряд заданий. Создателем процесса детерминации также выступил психолог, предположивший, что проведение ниже описанных аналитических процедур позволит студентам приступить к анализу специфики совершения поступка как важного действия, имеющего непосредственное отношение к лидерству в группе.

В ходе исследования сначала совместно с испытуемыми было разработано определение поступка, а затем они по заданным параметрам описали и оценили совершенные ими поступки. Заданными параметрами были следующие: доля разумности поступка, на чью пользу он направлен, кто исполнитель, кто выиграл, время колебаний перед поступком, число свидетелей поступка, превалирующие чувства после его совершения. Кроме того, испытуемыми заполнялся тест Роттера на уровень интерналыюсти.

Нами были выдвинуты и подтверждены следующие гипотезы: а) общественно осознаваемые свойства поступка могут быть выявлены в процессе сопоставления и интеграции мнений испытуемых; б) свойства поступка, указываемые отдельными респондентами, не случайны, а отражают уровень их интернальности; в) выявлена статистически значимая положительная корреляционная связь между публичностью поступка и эмоциональной напряженностью при его внутренней подготовке; г) имеется положительная связь между продолжительностью подготовки поступка и ее эмоциональной напряженностью; д) имеется положительная корреляционная связь между публичностью поступка и продолжительностью его подготовки.

В исследовании X анализировалось планирование времени работы, осуществляемое руководителем самостоятельно. Современные условия деятельности руководителя оказывают на его рабочее время постоянный прессинг, поэтому большинство руководителей крайне озабочены планированием и расходованием своего времени. Они психологически готовы к принятию любой помощи в указанной сфере и воспринимают таковую с благодарностью. Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить впустую. Это выглядит как значительная асимметрия (эксцесс) в правом столбце графика (см. рис.1). Указанный эксцесс обозначает то действие, в котором происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, он может быть осмыслен и как имеющийся у данного специалиста ресурс времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, для которых характерна противоположная асимметрия - важность заданий высока, а времени им уделяется мало.

Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинна, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия.

Не исключено, что эти действия вообще могут быть переданы другому сотруднику.

ВАЖНОСТЬ

ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ

Рис. 1. График функционально-стоимостного анализа распределения заданий по важности и затратам времени

Нами предложены ряд коэффициентов, на которые должен ориентироваться работник при расстановке приоритетов и планировании времени. Прежде всего, это важность задания и затраты времени на него и вытекающий из них интегральный коэффициент, получаемый умножением важности па трудность. С нашей точки зрения, его важнейшая функция - это определение резервов компетентности специалиста. Самыми весомыми по данному показателю будут те действия, которые еще не вполне освоены специалистом, но в то же время представляются ему корневыми в его деятельности. Это указатель на направление его дальнейшего совершенствования.

В процессе повышения квалификации крупных хозяйственных руководителей методика функционально-стоимостного анализа затрат времени была отработана в более чем ста индивидуальных консультациях. Все испытуемые выполнили ее с интересом и до конца, несмотря на то, что это обычно требует 20-30 минут времени. Только в 5 — 8% случаев полученные графики имели более или менее симметричный характер. В единичных случаях графики имели характер обратной симметрии, т.е. чем менее важное задание, тем больше времени оно занимает. Они обнаруживали зависимость испытуемого от обстоятельств и недостаток целеполагания и планирования с его стороны. Будто бы кто-то другой, имевший представления о важности тех или иных задач, навязывал нашему испытуемому затраты времени. Предложенная методика функционально-стоимостного анализа затрат времени руководителя позволяет ему в простой и упорядоченной форме оценить затраты

своего времени и найти резервы для оптимизации рабочего графика. Данный инструмент позволяет судить о когнитивном и регуляторном компонентах профессионализма руководителя. Вместе с тем, данная методика имеет ограничения по сфере применимости, не всегда релевантна апериодичным видам работ, число которых растет в условиях предпринимательского отношения к управлению.

Инициатором исследования XI стал психолог, предлагавший нескольким группам студентов выполнить ряд заданий, касающихся их будущей профессиональной деятельности (социальной работы). Создателем детерминант также стал психолог, опиравшийся на данные, предоставленные ему студентами. С помощью контент-анализа определений профессии нами были исследованы представления о ней, данные испытуемыми с разным уровнем подготовки. Выявилось, что разный уровень подготовки может определяться спецификой полученного образования (релевантного или не релевантного профессиональной деятельности), различиями образовательных и культурных контекстов. Кроме того, российские студенты - социальные работники - более британских ориентируются на помогающий, а не преобразующий характер социальной работы. Британские студенты - социальные работники готовы больше усилий вкладывать в преобразование жизнедеятельности клиентов, в то, чтобы клиенты в конечном итоге смогли бы самостоятельно решать собственные проблемы.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ ПО ИССЛЕДОВАНИЮ:

1.Профессионализм работников организации находит выражение на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Профессионализм на индивидуальном уровне - это, прежде всего, высокопроизводительная профессиональная деятельность. На групповом уровне профессионализм - это качество действий, которые работники выполняют сообща, в частности: информационной подготовки решений, обсуждения вариантов решения проблем, принятия решений, совместно-распределенных действий по реализации принятых решений. На организационном уровне профессионализм — это качество реализации организацией принятых решений, соответствия поставленных целей результатам, реализованных процедур принятым стандартам, гибкости в освоении новых направлений работы организации, эффективность работы организации как результат слаженного высококачественного индивидуального и совместно-распределенного труда.

Детерминанты развития профессионализма — это факторы, оказывающие влияние на конфигурацию роста профессионализма. В диссертационном исследовании впервые установлены критерии классификации детерминант развития профессионализма. По критерию происхождения выделены «естественные» и «искусственные» детерминанты развития профессионализма. «Искусственные» включают нормативы, критерии и правила, стимулирующие работников к профессиональному росту, они сконструированы специалистами и руководителями. «Естественные» детерминанты основаны на опыте работы

сотрудников и стремлении к его совершенствованию, их воздействие на рост профессионализма происходит независимо от действий руководителей и коллег работника. По критерию юридического оформления выделены формальные и неформальные детерминанты развития профессионализма. Формальные детерминанты — это разработанные в организации положения и инструкции, подкрепляющие стремление работников развивать свои профессионально важные качества. Неформальные детерминанты развития содержатся в организационной культуре, стимулирующей работников к обучению и совершенствованию, в особом социально-психологическом климате, обеспечивающем профессиональную и эмоциональную поддержку работникам, в сформированности сетей поддержки.

По критерию времени выделены детерминанты немедленного и отсроченного действия. Так, соглашение о карьерном росте начинают действовать тотчас после его подписания работодателем и работником, в коллективный трудовой договор должен уточняться и согласовываться, должен быть внедрен в практику организации через несколько месяцев. По критерию длительности воздействия выделены детерминанты краткосрочные и долгосрочные. Серьезный разговор с опытным коллегой влияет на стремление работника совершенствовать свои умения относительно непродолжительное время. Развивающее интервью, проведенное опытным руководителем, ведет к проявлению долгосрочного стремления работника совершенствовать свои умения. По критерию комплексности воздействия выделены локальные и комплексные детерминанты развития профессионализма. Локальные детерминанты ведут к развитию частной способности работника к выполнению определенных действий или преимущественно одного из компонентов его профессионализма. Комплексные детерминанты влияют на все компоненты профессионализма.

2.Впервые для анализа процесса порождения и действия детерминант развития профессионализма использовано понятие «актор» как функциональная роль, которая не всегда совпадает с субъектом деятельности. При индивидуальном развитии профессионализма в едином субъекте интегрированы функции нескольких акторов, в организационных программах развития персонала функции каждого из акторов распределены между несколькими субъектами или группами (подразделениями). Данное положение преодолевает традиционную для психологии труда парадигму совпадения актора и субъекта деятельности и позволяет обобщить данные, полученные в эмпирических исследованиях подразделений й организаций.

В процессе развития профессионализма участвуют четыре типа акторов: инициатор процесса развития, создатель детерминант развития, агент и адресат развития профессионализма. Введение представления об акторах в контекст развития профессионализма позволяет точнее анализировать и контролировать процесс появления и воздействия детерминант развития профессионализма, определять место психолога-консультанта в процедурах совершенствования профессионально важных качеств работников, распределять функции между участниками процесса развития профессионализма, вносить определенность в

распределение прав и обязанностей психологов, менеджеров и работников как участников процесса взаимодействия.

3.В науках об управлении проблема развития профессионализма работников представлена в концепциях: адаптивной организации, обучающейся организации, креативной организации, жизненного цикла организации, управления знаниями, человеческого потенциала. Базовая теоретико-методологическая трудность перечисленных концепций: их предметом является не работник, а функционально-структурные особенности всей организации. Вследствие этого указанные концепции не в состоянии предложить действенные мероприятия для повышения индивидуального и группового (подразделенческого) профессионализма. Развитию профессионализма работников способствуют закономерности, выявленные в концепциях организационной культуры, жизненного цикла организации, конфликтологии. Однако эти концепции не рассматривают ситуацию совпадения акторов развития профессионализма в едином субъекте деятельности.

Предложенная нами концепция преодолевает методологический разрыв между организационным, групповым (подразделенческим) и индивидуальным уровнями детерминации развития профессионализма. Она связывает все уровни организации в аспекте воздействия на развитие профессионализма, упорядочивает инструменты управленческого и психологического воздействия на работников в едином развивающем контексте, позволяет дать оценку практике развития персонала в конкретных организациях, организует процесс разработки комплексной программы развития персонала.

4.Доказано, что среди взаимодействий четырех акторов принципиально важно взаимодействие акторов «агент» и «адресат». В организации мы выделили девять векторов детерминации, осуществляемых тремя внутриорганизационными акторами: организацией, группой (подразделением) и индивидом: организация-организация, организация-группа, организация-индивид, группа-организация, группа-группа, группа-индивид, индивид-организация, индивид-группа, индивид-индивид. Предложенный способ анализа систематизирует диагностику мероприятий по развитию профессионализма в организации, выявляет неиспользуемые ресурсы и определяет наиболее актуальные направления совершенствования вновь создаваемой системы детерминант.

Программа эмпирических исследований включила одиннадцать проектов. Они объединены в группы по критерию агента развития профессионализма: организационного, группового (подразделенческого) или индивидуального.

Разработан и апробирован метод развития профессионализма, составленный из трех ступеней - аналитической, оценочной и развивающей. Показано, что процесс развития профессионализма должен включать комплексное воздействие на работников со стороны организационного, группового (подразделенческого) и индивидуального уровней. Установлено, что организационные детерминанты развития профессионализма - нормативные документы, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, положения об аттестации работников, нормативные соглашения об

условиях карьерного роста работников - конфигурируют направление развития профессионализма всех работников организации; групповые (подразделенческие) детерминанты развития профессионализма разработанные и внедренные процедуры, правила и нормы взаимодействия работников, технологии группового анализа профессиональной деятельности и принятия решений; индивидуальные детерминанты развития профессионализма - это разработанные и принятые работниками методики самоанализа профессиональной деятельности, затрат времени выполнения действий, расстановки приоритетов, задач, критериев оценки сложных профессиональных ситуаций, получения и предоставления обратной связи о рекомендуемых направлениях развития профессионализма.

5.В работе построена операциональная модель профессионализма, включающая регуляторный, когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты. Каждый из перечисленных компонентов выступает в качестве локального адресата той или иной процедуры развития профессионализма. В эмпирическом исследовании показано, что в зависимости от места, занимаемого профессионалом в организации, требования к каждому из компонентов профессионализма различны: для рядовых специалистов требования предъявляются равномерно ко всем четырем компонентам профессионализма. К профессионализму руководителей требования иные — наиболее значимыми становятся когнитивный и коммуникативный компоненты, а регуляторный и исполнительский отходят на второй план. Наиболее значительный развивающий эффект - при воздействии детерминант на все перечисленные выше компоненты.

Содержание регуляторного компонента профессионализма претерпевает существенные изменения при карьерном росте. На смену профессиональным нормам и ценностям приходят управленческие. Однако осознание работником подобного изменения может запаздывать вследствие «когнитивной инерции». б.Основпой методический прием эмпирической части исследования -индивидуальная, а затем групповая (подразделенческая) работа с контрольными перечнями заданий работника, его профессионально важных качеств, квалификационных требований к должности, сложных управленческих ситуаций. Групповая (подразделенческая) работа с индивидуально составленными контрольными перечнями направлена на их сравнение и согласование для составления единого контрольного перечня, выводит работников на проблематику индивидуальных и межгрупповых различий в представлениях о целях и задачах профессиональной деятельности, на-обсуждение и осознание отличий в индивидуальных, среднегрупповых и общепрофессиональных стандартах ее выполнения, обеспечивает консенсус в видении путей дальнейшего совершенствования профессионализма. Результат групповой работы состоит в разработке организационных правил, ведущих к росту профессионализма на общеорганизационном уровне.

7. Групповой (подразделенческий) уровень детерминации профессионального развития наиболее релевантен организационно-психологическому подходу к развитию профессионализма, поскольку, во-первых, предполагает вариации в

V ОН.

подборе участников группы в зависимости от локальных задач в развитии профессионализма, во-вторых, дает эффект развития на всех трех уровнях (организационном, групповом и индивидуальном), а, в-третьих, интенсифицирует обмен опытом среди наиболее компетентных специалистов в режиме «здесь и сейчас», что делает процесс развития профессионализма экономным по временным параметрам.

8,Определен механизм двойного действия искусственных детерминант развития профессионализма при их групповом создании и внедрении. Первое действие при создании детерминанты активирует преимущественно когнитивный и регуляторный компоненты профессионализма. Второе действие запускается при внедрении и активирует когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты профессионализма. Данный механизм объясняет эффект снижения сопротивления новшествам со стороны работников при их участии в создании искусственных детерминант развития профессионализма.

9. Один из вариантов общего методического подхода реализован в виде трехступенчатой методики «Кейс-тест», сочетающей преимущества метода анализа конкретных ситуаций и тестового метода. С одной стороны, происходит анализ испытуемыми сложной психологической ситуации, а, с другой стороны, указанный анализ предполагает учет прежних результатов и специфики сделанных ошибок. Три ступени кейс-теста соответствуют трем из четырех компонентов профессионализма: регуляторному, когнитивному и исполнительскому. На первой ступени происходит диагностика креативных возможностей испытуемых, на второй - знаний профессиональных методов, а на третьей — знания профессиональной практики. Экспериментально установлены индивидуальные различия и критерии успешности в выполнении кейс-теста.

10. В процессе исследования установлен ряд новых эмпирических фактов:

1)По мере должностного роста увеличивается число требований преимущественно к когнитивному и коммуникативному компонентам, а требования к регуляторному и исполнительскому компонентам профессионализма не увеличиваются.

2)Представления работников и руководителей о квалификационных требованиях к должности отличаются. Руководители большее значение придают коммуникативному компоненту профессионализма работника, а работники подчеркивают значение профессиональной компетентности.

3)Индивидуальиые сети поддержки со стороны коллег выполняют функцию групповой детерминанты развития профессионализма и поддаются измерению с помощью разработанного нами индекса доверительности отношений. Оптимальный уровень поддержки работника обеспечивается двумя коммуникативными сетями его профессиональной и эмоциональной поддержки с относительно большим весом сети профессиональной коммуникации. Более образованные коллеги чаще выбираются в качестве советчиков по производственным проблемам. Около половины респондентов не готовы обсуждать свои личные проблемы с коллегами по предприятию, а в отдельных подразделениях все работники не готовы делиться личными проблемами с коллегами. Такой результат неблагоприятен для организации и

свидетельствует об отчужденности в общении и отсутствии сети поддержки в личных проблемах.

4)В процессе должностного роста профессионала происходят изменения содержания регуляторного компонента профессионализма: профессиональные ценности и мотивы замещаются управленческими. Необходима дополнительная рефлексивная работа специалиста по осознанию важных приоритетов его новой должности. В противном случае он продолжает ориентироваться на ценности и цели прежней должности и проигрывает в эффективности на новом рабочем месте.

5)Проведено исследование поступка как детерминанты развития лидерских качеств работника. В исследовании подтверждены следующие гипотезы: а) общественно осознаваемые свойства поступка могут быть выявлены в процессе сопоставления индивидуальных представлений испытуемых; б) свойства поступка, указываемые отдельными респондентами не случайны, а отражают их уровень интерналыюсти; в) импульсивность/осознанность поступка связана с уровнем интернальности респондента; г) выявлена статистически значимая корреляционная связь между публичностью поступка и эмоциональной напряженностью при его внутренней подготовке; д) имеется связь между продолжительностью подготовки поступка и эмоциональной напряженностью; е) имеется связь между публичностью поступка и продолжительностью подготовки к нему.

11. Прикладные программы развития персонала должны: а) учитывать установленные в исследовании механизмы воздействия детерминант развития профессионализма; б) использовать взаимодействие естественных и искусственных детерминант; в) устранять противоречия, возникающие между разными акторами процесса детерминации; г) реализовываться на всех уровнях организации: общеорганизационном, групповом (подразделснческом) и индивидуальном; д) претворяться в жизнь посредством использования ресурса рабочих групп, составленных из работников самой организации.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Монографии, учебники, учебные пособия

1. Введение в практическую эргономику: Учебное пособие. - М.: МИРЭА, 1990.

- 80 с. (в соавторстве с Ю.М. Жуковым, В.П. Зинченко, Ю.Н. Миртовым и др., доля личного участия 20%).

2. Человеческие факторы в компьютерных системах. — М.: Тривола, 1994. — 268 с.

3. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. — М.: Тривола, 1994.

- 301 с. (в соавторстве с В.П. Зинченко, доля личного участия 25%).

4. Личность и организация. Конспекты по психологии. — М.: Тривола, 1996. -112с.

5. Социальный менеджмент. / Учебные программы. — М.: Дело, 1998. — 48 с. (в соавторстве с Н.С. Григорьевой, Т.В. Чубаровой, доля личного участия 30%).

6. Управление современной компанией. Российско-американский учебник для студентов Вузов. — М.: Инфра — М, 2001. — 585 с. (в соавторстве с Б.З. Мильнером, Ф. Лиисом, Р. Моклером, Г.Р. Латфуллиным, В.Г. Смирновой и др., доля личного участия 10%).

7. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: Изд-во ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. — 464 с. (В соавторстве с В.И.Андреевой, А.В.Авиловым, Б.Барчеллом, К.Фрезером, Е.Хопкинс и др., доля личного участия 30%).

8. Узловые проблемы теории и практики управления в современных условиях / Программа учебной дисциплины / Сост. Б.З.Мильнер, В.Г. Смирнова, А.Н. Нестеренко и др. - М.: ГУУ, 2001. - 24 с. (в соавторстве, доля личного участия 8%).

9. Корпоративная культура. Учебное пособие. — М.: ГУУ, 2003. - 278 с. (в соавторстве с Б.З. Мильнером, В.Г. Смирновой, М.А. Дерябиной, Н.Р. Исправниковой и др., доля личного участия 10%).

10. Теория организации / Программа учебной дисциплины для студентов специальности «Государственное и муниципальное управление» - 061000; «Менеджмент организации» - 061100. - М.: ГУУ, 2004. — 18 с. (в соавторстве с Б.З. Мильнером, Г.Р. Латфуллиным, В.Г. Смирновой и др., доля личного участия 10%).

11. Организационно-психологические детерминанты развития профессионализма.

- М.: МВШСЭН, 2005. - 72 с.

12. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебное пособие. — 2 изд. исправл. и дополн. — М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 2005. — 549с.

Статьи и тезисы научных конференций

13. Две модели работы с научно-техническим текстом // Вестник высшей школы. —

1987. - №10. — С.12- 17.

14. Компьютер как органопроекция интеллекта // Вестник высшей школы. — 1988. -№10. - С.18 -24.

15. Психологические проблемы искусственного интеллекта / Моделирование и искусственный интеллект / Межвузовский сборник научных трудов. — М.: МИРЭА,

1988. — С.9 — 13 (в соавторстве с В.П. Зинченко и Ю.М. Жуковым, доля личного участия 35%).

16. Понимание и действие как проблемы информатики / Моделирование и экспертные системы / Межвузовский сборник научных трудов. — М.: МИРЭА, 1989. — С.4 — 9 (в соавторстве с В.П. Зинченко, доля личного участия 50%).

17. Деятельность оператора // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. - С.103.

18. Информационная модель // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. - С.150.

19. Образно-концептуальная модель // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990. — С.242.

20. Ошибки оператора // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. - С.261.

21. Психология научной организации труда // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. — С.316.

22. Роботизация // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990. - С.345.

23. Тренажеры // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990. - С.409.

24. Человеческие факторы // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. — С.445.

25. Эргатическая система // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1990. - С.464 - 465.

26. Эргономика // Психология. Словарь / Под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990. — С.465.

27. От живого к компьютерному знанию / Модели и системы представления знаний / Межвузовский сборник научных трудов. - М.: МИРЭА, 1990. - С.4 - 8 (в соавторстве с В.П. Зинченко, доля личного участия 50%).

28. В поисках достойного ответа. Чем могут помочь промышленности специалисты по человеческим факторам // Прикладная эргономика. — 1993. - №1. — С.25 — 28 (в соавторстве с Ю.М. Жуковым, доля личного участия 50%).

29. Психологическая теория деятельности и когнитивная эргономика // Пользовательский интерфейс. — 1993. - №2. - С.29 - 32.

30. Psychological Theory of Activity and Cognitive Ergonomics: Prospects and Interaction. // International Conférence on Information Technology and People (ITAP - 93. May 1993, Moscow). Part 1. - PP.37 - 40.

31. Культура как средство укрепления организации // Экономика и жизнь. - М.: Институт проблем регулирования экономики, 1996, вып.13. — С.21 - 28.

32. Социальная работа и психологическая природа поступка // Куда идет Россия?... Социальная природа трансформации постсоветского пространства / Под ред. акад. Т.И. Заславской. - М.: Аспект Пресс, 1996. - С.415 - 421.

33. Бизнес без конфликтов: миф или реальность // Консультант директора. — 1998. -№5. - С. 10 - 17 (в соавторстве с Л.В. Шибут, доля личного участия 60%).

34. Интеграция преимуществ в трудные времена // Босс. — 1998. - №11 — 12. — С.75 - 78 (в соавторстве с А.Ромашкевич, доля личного участия 75%).

35. Персонал под управлением. Работа над ошибками // Деловые люди. - 1998. -№93, сентябрь. — С. 24 — 26 (совместно с А. Ромашкевич, доля личного участия 50%).

36. Менеджер по персоналу: чему учить и как / Консалтинг. Проблемы и решения / Под ред. С.К. Шаляпиной. - М.: Концепт, 1999. - С. 100 - 102.

37. Комплект внутрифирменных документов «Все нормативные акты предприятия по управлению Ьерсоналом». Должностная инструкция // Записная книжка бизнесмена. Приложение к журналу «Босс». — 1999. - №1. — С.12 - 13.

38. Комплект внутрифирменных документов «Все нормативные акты предприятия по управлению персоналом». Трудовой договор (контракт) // Записная книжка бизнесмена. Приложение к журналу «Босс». - 1999. - №2. -С.16.

39. Комплект внутрифирменных документов «Все нормативные акты предприятия по управлению персоналом». Соглашение о карьерном росте // Записная книжка бизнесмена. Приложение к журналу «Босс». — 1999. - №3. — С. 16.

40. Комплект внутрифирменных документов «Все нормативные акты предприятия по управлению персоналом». Положение об аттестации персонала // Записная книжка бизнесмена. Приложение к журналу «Босс». - 1999. - №4. — С. 15 - 16.

41. Разборка по правилам. Выяснить, кто есть кто, "поможет аттестация сотрудников // БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. — 1999. - №7- 8. -С.58 - 61 (в соавторстве с А. Ромашкевич, доля личного участия 50%).

42. Лидерство и поступок // Консалтинг. — 1999. - №1. — С.44 — 45.

43. Если на фирме конфликт... // Бизнес для всех. — 1999. - №3. - С. 19.

44. Особенности национальной карьеры // Бизнес для всех. - 1999. - №24. - С.22.

45. Субъективное оценивание в консультировании организаций // Журнал практического психолога. - 2000. - №5-6. -С. 124 — 135.

46. Обучение сотрудников. Классические теории обучения И Управление персоналом. - 2000. - №5. - С.82 - 91.

47. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом. — 2000.-№7.-С.20-22.

48. Социальная работа: мифы и фреймы // Куда идет Россия?...Власть, общество, личность / Под ред. акад. Т.И. Заславской. - М.: МВШСЭН - Интерцентр, 2000. С.365 - 373.

49. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. - 2000. - №8. - С.44 — 49 (в соавторстве с С.Сергаевым, доля личного участия 50%).

50. Культура как предмет исследований // Управление персоналом. — 2000. - №11.

- С. 19 - 24 (в соавторстве с Т.Шаниным, С.Зуевым, А.Филипповым, доля личного участия 25%).

51. Интернет-ветры над East-River // Управление персоналом. — 2001. - №1. — С.47 -52.

52. Заместитель главного врача: доктор или менеджер?! // Управление здравоохранением. -2001. -№1. — С.25 -32.

53. Психологизация организаций: адаптивность, обучаемость, креативность... Что на очереди?! // Управление персоналом. — 2001. - №4. - С.50 - 55.

54. Лидер и его команда//Управление персоналом.-2001. - №11 - 12.-С.21-23.

55. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом. —2001. -№11-12. - С.59-60 (в соавторстве с М. Ярушиной, доля личного участия 50%).

56. Управление знанием - новый взгляд на мир бизнеса // Управление персоналом.

- 2002,- №2. - С.11-14 (в соавторстве с Е. Будай, доля личного участия 50%).

57. Время под контролем // Управление персоналом. — 2002. - №7. — С. 13 — 19 (в соавторстве с Е. Королевой, доля личного участия 50%).

58. Нарушения этики при подборе персонала // Управление персоналом. - 2003. -№3. — С.63 — 65 (в соавторстве с А. Краевым, доля личного участия 50%).

59. Управление знаниями: второй этап развития // Управление персоналом. — 2003.

- №5. — С.32 — 35 (в соавторстве М. Ярушиной, доля личного участия 50%).

щ

60. Профессионально важные качества менеджеров и специалистов: модель «сандвича» // Управление персоналом. — 2003. - №7. - С.23 — 27.

61. Сначала было слово: дискурс в практике управления // Управление персоналом. - 2003. - № 8. - С. 33-34 (в соавторстве с М. Якимович, доля личного участия 50%).

62. Менеджмент // Большой психологический словарь / Под ред. Б.Г.Мещерякова,

B.П.Зинченко. - СПб.: Прайм-Еврознак. - М.: Олма-пресс, 2003. - С.280 - 281.

63. Обучающаяся организация // Большой психологический словарь / Под ред. Б.Г.Мещерякова, В.П.Зинченко. — СПб.: Прайм-Еврознак. - М.: Олма-пресс, 2003. —

C.343.

64. Организационное поведение // Большой психологический словарь / Под ред. Б.Г.Мещерякова, В.П.Зинченко. - СПб.: Прайм-Еврознак. - М.: Олма-пресс, 2003. -С.357 — 358.

65. Ориентация членов группы на задачу или на себя // Большой психологический словарь / Под ред. Б.Г.Мещерякова, В.П.Зинченко. - СПб.: Прайм-Еврознак. - М.: Олма-пресс, 2003. - С.358 -359.

66. Управление человеческими ресурсами (персоналом) П Большой психологический словарь / Под ред. Б.Г.Мещерякова, В.П.Зинченко. - СПб.: Прайм-Еврознак. - М.: Олма-пресс, 2003. - С.559.

67. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // Управление персоналом. — 2004. - №1 — 2. — С.46 — 50.

68. Динамические аспекты управления знаниями // Управление персоналом. -

2004. - №6. - С. 16 - 19 (в соавторстве с Е.Будай, доля личного участия 50%).

69. Активация, утомление и другие состояния работника // Управление персоналом. - 2004. - № 8 - 9. - С. 12 - 15.

70. Десять моделей жизни организации: трудности интеграции // Управление персоналом. - 2004. - №17. — С.63 — 67 (в соавторстве с Ю. Петровой, доля личного участия 50%).

71. Мечтать по-американски // Управление персоналом. - 2004. - №21. — С. 13 — 15.

72. Коктейль, или эффект испорченного телефона // Управление персоналом. -

2005. - №1 - 2. - С.79 - 80.

73. Управленческая метаморфоза в системе здравоохранения // Журнал практического психолога. - 2005. - №2. - С.133 - 145.

74. Почему популярен Интернет // Управление персоналом. — 2005. - №14. -С.20 — 25.

75. Бизнес-конфликтология II Управление персоналом. - 2005. - №16. - С. 11 - 69 (в соавторстве с Н.В. Рязановой, доля личного участия 50%).

76. Предисловие научного редактора перевода / Антология организационной психологии / Сост. Б.Стоу. - М.: Вершина, 2005. — С.9 — 10.

' 77. Феномен «когнитивной инерции» в восприятии общественного транспорта // Прикладная психология как ресурс социально-экономического развития современной России: материалы межрегиональной научно-практической конференции, ноябрь 2005. - М.: Факультет психологии МГУ; АНО УМО «Инсайт», 2005. - С.305 -307.

78. Дефицит профессионалов // Управление персоналом. - 2006. - №3, февраль. -С.20 - 24.

79. Развитие профессионализма менеджеров по рекламе: СЯМ в действии // Управление персоналом. - 2006. - №4, февраль. - С.70 - 74 (в соавторстве с Е.Будай,

- доля личного участия 50%).

ДА0 '

80. Финансовые взаимоотношения и проблемы доверия в России // Управление персоналом. —2006. - №6, март. — С. 29 — 31.

Программы учебных курсов

81. Технологии и методы социальной работы / Справочник слушателя факультета социального менеджмента и социальной работы Московской высшей школы социальных и экономических наук. - М.: МВШСЭН, 2001. — С.88 - 92.

82. Организационная психология / Справочник слушателя факультета социального менеджмента и социальной работы Московской высшей школы социальных и экономических наук. - М.: МВШСЭН, 2001. - С. 124-127.

83. Управление персоналом / Справочник слушателя факультета социального менеджмента и социальной работы Московской высшей школы социальных и экономических наук. - М.: МВШСЭН, 2001. - С. 131 - 137.

84. Психология труда / Справочник слушателя факультета социального менеджмента и социальной работы Московской высшей школы социальных и экономических наук. - М.: МВШСЭН, 2001. - С. 156 - 159.

85. Основы консультативной работы / Справочник слушателя факультета практической психологии Московской высшей школы социальных и экономических наук. - М.: МВШСЭН, 2005. — С.74 — 81. (В соавторстве с Б.Ю.Шапиро, доля личного участия 40%).

86. Методы групповой работы / Справочник слушателя факультета практической психологии Московской высшей школы социальных и экономических наук. — М.: МВШСЭН, 2005. - С. 147 - 150.

Заказ № 188/04/06 Подписано в печать 26.04.2006 Тираж 100 экз. Усл. пл. 2

ООО "Цифровичок", тел. (495) 797-75-76; (495) 778-22-20 www.cfr.ru ; е-таИ:info@cfr.ru

Содержание диссертации автор научной статьи: доктора психологических наук, Моргунов, Евгений Борисович, 2006 год

ВВЕДЕНИЕ.

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ РАЗВИТИЯ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РАБОТНИКОВ.

ГЛАВА 1. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ РАБОТНИКОВ, ЕГО ВИДЫ И

СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ.

1.1. Понятие профессионализма и классификация детерминант его развития.

1.2. Профессионализм, роль и место работника в команде.

1.3. Когнитивистское направление исследований в организационном поведении.

1.4. Концепция «обучающейся организации» в функции развития профессионализма работников.

1.5. Управление знаниями как организационно-технологическая концепция развития профессионализма работников.

1.6. Внедрение систем управления знаниями.

1.7. Реинжиниринг профессиональной деятельности, программы обучения, повышения квалификации и развития профессионализма работников.

1.8. Разработка программ повышения квалификации работников и руководителей в организации.

Выводы к главе 1.

ГЛАВА 2. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДЕТЕМИНАНТЫ РАЗВИТИЯ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РАБОТНИКОВ.

Классификация подходов к исследованию организации и профессионализма ее работников. ^

2.2. Теории организации и развитие профессионализма работников.

2.3. Вклад организационной культуры в развитие профессионализма работников.

2.4. Стадии жизненного цикла организации как детерминанта развития профессионализма работников.

2.5. Изменение в организации как детерминанта развития профессионализма.

2.6. Конфликт в организации и его психологическое сопровождение как детерминанты развития профессионализма работников.

2.7. Влияние и доверие в организации как мотивационные детерминанты развития профессионализма работников.

Выводы к главе 2.

РАЗДЕЛ 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА

РАБОТНИКОВ.

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ИССЛЕДОВАНИЮ

В ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1. Общие требования к исследованию.

3.2. Валидность исследования.

3 3 208 Анализ и проектирование деятельности.

3.4. Качественные методы исследования.

Выводы к главе 3.

ГЛАВА 4. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМА.

4.1. Управленческое консультирование и развитие профессионализма работников.

4.2. Структурирующие и мотивирующие функции аттестации персонала.

4.3. Должностная инструкция как инструментальная детерминанта развития профессионализма работников.

4.4. Методики оценки и развития профессионализма работников.

4.5. Эргономические контрольные перечни.

4.6. Участники, этапы и программа детерминации профессионализма.

Выводы к главе 4.

Итоги теоретико-методологической разработки.

РАЗДЕЛ 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ, ГРУППОВЫХ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ДЕТЕРМИНАНТ РАЗВИТИЯ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМА РАБОТНИКОВ.

ГЛАВА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ДЕТЕРМИНАЦИИ

РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА.

5.1. Модель профессионально важных качеств специалистов и управленцев в крупной компании и ее использование в качестве детерминанты развития их профессионализма.

5.2. Сравнение представлений руководителей и специалистов о квалификационных требованиях к должности рекрутера.

5.3. Сети профессиональной и личностной поддержки на горнообогатительной фабрике.

Выводы к главе 5.

ГЛАВА 6. ГРУППОВОЙ УРОВЕНЬ СОЗДАНИЯ ДЕТЕРМИНАЦИИ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМА.

6.1. Соотношение профессиональных и управленческих заданий в деятельности заместителей главных врачей.

6.2. Оценка и развитие профессионализма дизайнеров.

6.3. Индивидуально - групповое структурирование экспертного заключения в социальном менеджменте (на материале разработки кейс-теста).

6.4. Групповое принятие решения о стратегии развития компьютерной фирмы.

6.5. Согласование новых процедур работы специалистов в государственном учреждении.

Выводы к главе 6.

ГЛАВА 7. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ДЕТЕРМИНАЦИИ

ПРОФЕССИОНАЛИЗМА.

7.1. Поступок как средство личностного развития лидера.

7 2 377 Анализ и оптимизация затрат времени работника.

7.3. Представления о целях и содержании профессиональной деятельности социального работника у студентов разных специальностей.

Выводы к главе 7.

Введение диссертации по психологии, на тему "Организационно-психологические детерминанты развития профессионализма работников"

Актуальность исследования. Масштабные изменения, происходящие в экономике современной России, сопровождаются процессами, нуждающимися в изучении: развиваются тенденции несовпадения базового образования работников и характера выполняемой ими трудовой деятельности; увеличивается дистанция между престижными и не престижными профессиями; появляются новые виды профессиональной деятельности, в том числе не требующие включения профессионала в структуру формальной организации. Лояльность работника организации стала цениться работодателем выше, чем его формально подтвержденная дипломом специальность, поскольку в случае необходимости стало возможно в ограниченные сроки перепрофилировать специалиста в более перспективном для организации направлении. Увеличилась готовность работников постоянно совершенствовать свой профессионализм с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Значительно увеличились затраты работодателей на привлечение высоко профессиональных работников. В то же время стали актуальными ряд демографических проблем: депопуляция населения РФ, снижение доли молодежи, выезд ценных специалистов на работу за рубеж, продолжение роста крупных городов и снижение численности жителей в деревнях, мелких и средних городах, увеличение этнического разнообразия за счет привлечения рабочей силы извне. Все перечисленные выше проблемы и тенденции ведут к повышению внимания исследователей к человеческим ресурсам, дают импульс к ускоренному развитию психологии труда и профессий, организационной психологии и эргономики. В предметной области указанных научных дисциплин ограничения, наложенные перечисленными выше социально-демографическими проблемами, ведут к повышению актуальности такого направления как учет, анализ и совершенствование профессионализма работников.

Анализ современного состояния разработанности моделей и методов развития профессионализма свидетельствует о множественности имеющихся тенденций. Имеется значительное число крупных и популярных концепций, созданных для объяснения и развития нематериальных активов организаций (C.Argyris, 1996; P.Senge, 1990; M.Pedler, 1990; P.Druker, 1988; I.Nonaka,

D.J.Teece, 2001; T.M.Ambile, 1988; T.A.Stewart, 1997; E.Schein, 1988; Б.З.Мильнер, 2003; А.И.Пригожин, 2003, Х.К.Рамперсад, 2004).

Разработаны и продолжают свое совершенствование многие отечественные концепции развития профессионализма (Е.А. Климов, 1979, 2003; В.Д. Шадриков, 1982; В.М. Мунипов и В.П. Зинченко, 2001; Ю.К. Стрелков, 2001; А.К. Маркова, 1996; JI.M. Митина, 2005). Значительный вклад в развитие представлений о профессиональной деятельности и ее формировании в процессе обучения внесен учеными, создавшими и продолжающими развивать концепцию планомерного формирования умственных действий (П.Я. Гальперин, 1982; Н.Ф. Талызина, 1984; И.И. Ильясов, 1988; А.И. Подольский, 1992; З.А. Решетова, 1985).

Инженерно-психологическая линия исследований представлена функционально-структурными моделями исполнительных действий в процессе их совершенствования (В.П.Зинченко, В.М. Мунипов, 1979; Н.Д. Гордеева, В.П. Зинченко, 1992). Развитие персонала рассматривается как одна из важнейших функций в управлении персоналом (П. Мучински, 2003; М. Мартин, Т.Джексон, 2005; Г.Робертс, 2005; Т.Ю. Базаров, 2005). Совершенствуются модели оценки и развития персонала (С.К. Сергиенко, 2003; Ч.Вудраф, 2005; В.С.Дудченко, 2005), основанные на имитационном моделировании профессиональной деятельности. Психологические модели процессов, происходящих в организации, представлены в работах (E.Schein, 1988; Джуэлл Л., 2001; Жуков Ю.М., 2003; Занковский А.Н., 2000; Иванов М.А., Шустерман Д.М., 2003; Кабаченко Т.С., 2003; Кричевский Р.Л., 1996; Леонова А.Б., Чернышева О.Н., 1995; Липатов С.А., 2004; Снетков В.М., 2003; Спивак В.А., 2002).

Многие психологические исследования выполнены на материале разных профессиональных деятельностей и имеют непосредственное отношение к развитию профессионализма в отдельных профессиях (Л.Г. Лунина, 1997; Е.Ю. Безрукова, 1999; А.В. Авилов, 2000; А.В. Лукьяшко, 2000; А.Н. Губарев, 2001; М.В.Паршин, 2002; С.А. Данченко, 2003; Н.Н. Бахтина, 2004; Н.Н. Лопатина, 2004; А.А. Потапкин, 2004; Е.В. Маслов, 2005; Н.Н. Абросимова, 2005).

Научная проблема исследования вызвана наметившейся, но недостаточно окрепшей связью между концепциями развития профессионализма макро-, мезо-и микроуровня анализа. Исследования макроуровня содержат анализ общеорганизационных детерминант развития, при этом упускается из виду характер влияния детерминант развития на уровне отдельного работника или группы (подразделения). В концепциях мезоуровня рассматривается 6 профессионализм работников отдельной профессиональной группы: педагогов, руководителей, менеджеров, рабочих с намечающимися, но не всегда завершенными попытками выводов, выходящих за пределы особенностей отдельной профессии. Исследования микроуровня развития трудовой деятельности содержат детальный анализ структуры профессиональных действий и операций, не в полной мере учитывая социально-психологический и организационный контекст процесса совершенствования профессионализма. Однако, во-первых, пока нет комплексной и непротиворечивой концепции, связывающей все три уровня (организационный, групповой и индивидуальный) развития профессионализма. Во-вторых, необходима единая методическая база, позволяющая анализировать и развивать профессионализм работников, групп (подразделений) и организаций из разных профессиональных областей. Такой подход позволил бы целостно рассмотреть специфику процессов, происходящих при инициации, создании и воздействии детерминант на развитие профессионализма.

Все более остро проявляется необходимость в интеграции подходов к развитию профессионализма, объединяющей представления перечисленных направлений в едином организационно-психологическом контексте, отвечающем на запросы практики. Практиков управления не может устраивать сложившаяся дифференциация исследовательских направлений, поскольку их задача состоит в последовательной реализации системы мер по развитию профессионализма на всех организационных уровнях.

Объект исследования - процесс развития профессионализма работников и их групп (подразделений) разных профессий и разного статуса в организации.

Предмет исследования - взаимодействие акторов (инициатора, создателя, агента и адресата) в разработке и запуске детерминант развития профессионализма; развивающее воздействие детерминант на профессионализм отдельных работников и групп (подразделений).

Цель исследования состоит в разработке концепции организационно-психологических детерминант, интегрирующей организационный, групповой (подразделенческий) и индивидуально-психологический уровни анализа и развития профессионализма.

Гипотеза исследования

Эффективно работающая система развития профессионализма работников в организации должна включать следующие подсистемы: 1) акторов (инициатора, создателя, агента и адресата), участвующих в процессе развития профессионализма и взаимодействующих между собой; 2) совокупность детерминант развития профессионализма, воздействующих на деятельность работников с общеорганизационного, группового (подразделенческого) и индивидуально-психологического уровней; 3) актуальный профессионализм работников, включающий регуляторный, когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты.

Задачи исследования:

1. Определить основные компоненты профессионализма. Проанализировать управленческие и психологические концепции в аспекте их вклада в процессы развития профессионализма работников. Определить процессы взаимодействия между компонентами профессионализма в процессе его роста.

2. Разработать методологические принципы эмпирического исследования развития профессионализма.

3. Разработать классификацию видов детерминант развития профессионализма, действующих на общеорганизационном, групповом (подразделенческом) и индивидуальном уровнях.

4. Разработать модель взаимодействия разных сотрудников в процессе создания и запуска искусственных детерминант развития профессионализма.

5. Проанализировать и ввести понятие актора как функциональной роли в процессе инициации, создания и запуска процесса профессионального развития.

6. Разработать методы эмпирического исследования и создания детерминант развития профессионализма. Провести эмпирические исследования процессов развития профессионализма на индивидуальном, групповом (подразделенческом) и организационном уровнях.

7. Разработать метод оценки и развития профессионализма в условиях профессионального обучения.

8. Определить условия оптимизации воздействия детерминант на развитие профессионализма.

9. Разработать базовую комплексную программу развития профессионализма, пригодную к использованию в организациях разного профиля и формы собственности.

Теоретико-методологические основания исследования

Общенаучную методологию исследования определили следующие принципы рассмотрения сложных социальных объектов: системности, детерминизма, единства сознания и деятельности, развития.

Мы опирались на работы П.А.Флоренского, А.А.Ухтомского, Н.А.Бернштейна, М.К.Мамардашвили; концепцию культурно-историческую психологии Л.С.Выготского; общепсихологическая теория деятельности (С.Л.Рубинштейн;

A.Н.Леонтьев); методологию эргономики и инженерной психологии (Б.Ф.Ломов;

B.М.Мунипов; В.П.Зинченко); концепцию развития профессионализма и образа мира профессионала (А.Н.Леонтьев; Е.А.Климов; Л.М.Митина; А.К.Маркова; В.Д.Шадриков; Ю.К.Стрелков).

В исследовании использовались методологические и теоретические основания анализа трудовой деятельности (Е.А.Климов; Е.М.Иванова); разработки функциональной структуры действия (В.П.Зинченко, Н.Д.Гордеева.); концепции обучения в группе (Л.А.Петровская; Ю.М.Жуков); теория планомерно-поэтапного формирования действий (П.Я.Гальперин; Н.Ф.Талызина; И.И.Ильясов; А.И.Подольский).

При анализе источников профессионализма в организации и группе учитывались: социологический подход (Э.Дюркгейм; М.Вебер; Г.Зиммель; Л.Козер; Г.Градосельская); системный подход (М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури; Э.Шейн; Р.Лайкерт; Т.С.Кабаченко); принципы организационного консультирования (М.Кубр; А.И.Пригожин; В.С.Дудченко); психологическая теория управления персоналом (Т.Ю.Базаров; О.С.Виханский, А.И.Наумов); концепция обучающейся организации (П.Сенге; М.Педлер; К.Аржирис); концепция управления знаниями (Т.Давенпорт; И.Нонака; Дж.Пфеффер).

Методы исследования

В работе применялись общенаучные методы теоретического и эмпирического исследования. Из теоретических методов основными были: анализ, 9 сопоставление, систематизация и обобщение теоретических и экспериментальных данных.

В исследовании применялись следующие эмпирические методы: изучение нормативной документации (положения об отделах, положения об аттестации персонала, должностные инструкции работников), наблюдение, неструктурированное и структурированное индивидуальное интервью, структурированное групповое интервью, анкетирование, тестирование, анализ решения конкретных ситуаций (кейсов), анализ заполнения эргономических контрольных перечней, анализ рабочих заданий, анализ затрат рабочего времени, экспертная оценка, контент-анализ, методы статистической обработки данных.

Разработана и апробирована авторская методика исследования процесса развития профессионализма - «трехступенчатый контрольный перечень», включающий три ступени: аналитическую, оценочную и развивающую.

На первой аналитической ступени происходит индивидуальный и/или групповой экспертный анализ профессиональной деятельности, в результате которого определялся контрольный перечень из таких элементов как профессионально важные качества, квалификационные требования, задания, проблемные ситуации и методы преодоления проблем, связанных с выполнением профессиональной деятельности.

На второй оценочной ступени ведется экспертная оценка важности, сложности, затрат времени по каждому из определенных в контрольных перечнях элементов. В результате группового взаимодействия испытуемые выходят на содержание проблем, стоящих на пути развития профессионализма и способов их преодоления.

На третьей развивающей ступени происходит оптимизация характеристик контрольных перечней по таким критериям как затраты времени, важность, сложность. Разработаны новые процедуры, нормы и критерии оценки работы, которые затем принимались к исполнению на уровне всей организации или подразделения (группы).

Внешняя валидность полученных результатов проверена в ходе получения обратной связи от участников групповой работы и других представителей организаций, в которых проводились исследования. Надежность методики и полученных результатов проверена путем повторения исследований на разных выборках испытуемых и представителях разных профессиональных групп.

Разработаны несколько исследовательских методик:

A. Методика оценки уровня обучаемости организаций.

Б. Методика анализа уровней и составляющих организационной культуры, объединяющая воззрения Э.Шейна и Г.Хофстеде и позволяющая разрабатывать программы развития организационной культуры и ее влияния на профессионализм работников.

B. Методика «Кейс-тест», сочетающая преимущества метода кейсов и тестирования.

Г. Методика анализа сетей поддержки в подразделениях, позволяющая сравнивать между собой сети профессиональной и личностной поддержки работников.

Д. Методика функционально-стоимостного анализа затрат времени работника, позволяющая определять обоснованность длительности выполнения рабочих задач относительно их значимости.

Эмпирическая часть исследования состоит из одиннадцати серий: три серии исследований организационного уровня детерминации, пять серий исследований группового уровня создания детерминации и три серии исследований индивидуального уровня детерминации развития профессионализма. Всего в эмпирической части исследования приняло участие более 420 испытуемых, занятых или обучающихся в одиннадцати видах профессиональной деятельности с разным статусным и образовательным уровнем от рабочих до руководителей с числом подчиненных свыше тысячи человек. Всего в организациях, охваченных нашим исследованием, работают более 30000 человек.

Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечивалась научно-методологической базой исследования, использованием методов, адекватных его предмету, целям, задачам и гипотезе, репрезентативностью выборки, применением аппарата математической статистики для обоснования статистической достоверности полученных результатов.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования

Проанализирован широкий спектр теорий, рассматривающих различные аспекты развития организаций и профессионализма работников: концепции обучающихся организаций, управления знаниями, жизненного цикла организаций, организационной культуры; когнитивистские подходы к анализу организаций. Показано, что в стремлении решить проблему повышения эффективности деятельности организации в целом разработчики макроуровневых концепций организационного развития уделяют недостаточно внимания развитию группового (подразделенческого) и индивидуального профессионализма работников.

Впервые выделена совокупность организационно-психологических детерминант развития профессионализма работников. Проанализирована специфика их воздействия на развитие компонентов профессионализма работников.

Впервые введено понятие актора как функциональной роли в процессах инициации, создания и запуска детерминант развития профессионализма. Определены четыре актора: инициатор, создатель, агент и адресат, которые использованы в анализе процессов создания и запуска искусственных детерминант развития профессионализма.

Разработана послойная четырехкомпонентная модель профессионализма работника, где высокие показатели деятельности обеспечиваются взаимодействием четырех компонентов: когнитивного, коммуникативного, регуляторного и исполнительского. Продемонстрированы различия в требованиях к указанным компонентам профессионализма в зависимости от специфики деятельности и положения работника в организации.

Определен механизм двойного действия искусственных детерминант развития профессионализма при их групповом создании и внедрении. Первое действие при создании детерминанты активирует преимущественно когнитивный и регуляторный компоненты профессионализма. Второе действие при внедрении активирует когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты профессионализма. Данный механизм объясняет эффект снижения сопротивления внедрению новшеств со стороны работников при условии их участия в создании искусственных детерминант развития профессионализма.

Практическая значимость исследования

Научные и методические результаты, а также процедуры анализа, оценки и развития использованы в разработках программ развития профессионализма работников организаций разной формы собственности и отраслей народного хозяйства.

Автором подготовлены и прочитаны учебные курсы «Основы эргономики», «Психология труда», «Организационное поведение», «Основы консультативной работы», «Самоменеджмент», «Организационная психология», «Управление персоналом», «Современные бизнес-коммуникации», «Методы групповой работы» в нескольких московских вузах: Московском государственном институте радиотехники, электроники и автоматики - техническом университете (1985 -1999), Российско-британский поствузовском университете - Московская высшая школа социальных и экономических наук (1995 - 2006), Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (2004 - 2005), Международном университете в Москве (1999 - 2002), Государственном университете управления (1998 - 2006), Академии инженерных наук им. A.M. Прохорова (2004 - 2005), в Институте экономики и финансов «Синергия» при РЭА им. Г. В. Плеханова (2001 - 2003). Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» был прочитан в 2003 г. в Высшей школе предпринимательства и управления им. JI. Козьминского (Польша, г. Варшава).

Положения, выносимые на защиту:

1. Профессионализм работников представляет собой единство четырех компонентов: когнитивного, коммуникативного, регуляторного и исполнительского. По мере должностного роста увеличивается число требований преимущественно к когнитивному и коммуникативному компонентам, а требования к регуляторному и исполнительскому компонентам профессионализма не увеличиваются. Представления работников и руководителей о квалификационных требованиях к должности отличаются. Руководители большее значение придают коммуникативному компоненту профессионализма работника, а работники подчеркивают значение когнитивного компонента. В процессе должностного роста в регуляторном компоненте профессионализма происходит замещение ценностей и мотивов базовой специальности управленческими ценностями и мотивами.

2. Профессионализм проявляется в деятельности и развивается под влиянием большого числа факторов, конфигурирующих эти процессы. Наиболее масштабные воздействия производятся национальной и организационной культурой, структурой организации, стадией ее жизненного цикла. Базовая теоретико-методологическая трудность многих концепций повышения эффективности работы организаций состоит в том, что их предметом является не

13 работник, а функционально-структурные особенности всей организации. Вследствие этого указанные концепции не в состоянии предложить действенные мероприятия для повышения индивидуального и группового (подразделенческого) профессионализма. В то же время психологи редко рассматривают проблемы развития общеорганизационного профессионализма.

3. Детерминанты развития профессионализма - это факторы, оказывающие влияние на конфигурацию роста профессионализма. Разработана классификация детерминант развития профессионализма по разным критериям. Выделены «естественные» и «искусственные» детерминанты развития профессионализма. «Естественные» детерминанты основаны на опыте работы сотрудников и их стремлении к совершенствованию, воздействие данных детерминант на рост профессионализма происходит независимо от действий руководителей и коллег работника. «Искусственные» включают нормативы, критерии и правила, стимулирующие работников к профессиональному росту, они сконструированы специалистами и руководителями. Участие работников на этапе инициации и создания «искусственной» детерминанты развития ведет к объединению этапов создания и воздействия детерминанты развития. Получается двойной эффект: во-первых, детерминанта начинает действовать на этапе создания и, во-вторых, уже в готовом виде она воздействует на всех работников.

4. Поступок как действие, регулируемое ценностями и социальными нормами, - важная индивидуальная детерминанта развития лидерских качеств работника, интегрирующая когнитивный, коммуникативный, регуляторный и исполнительский компоненты профессионализма. Осознание закономерностей подготовки и совершения поступков повышает психологическую готовность лидеров к совершению поступков.

5. Для анализа процесса создания и действия искусственных детерминант в условиях распределения функций в организации использовано понятие «актор» как функциональная роль, которая не всегда совпадает с субъектом деятельности. В функции акторов выступают отдельные работники, группы (подразделения), организация в целом. В процессе развития профессионализма участвуют четыре типа «акторов»: инициатор процесса развития, создатель детерминант развития, агент реализует воздействие детерминанты и адресат развивает профессионализм под влиянием детерминанты.

6. Среди взаимодействий четырех акторов принципиально важно взаимодействие акторов «агент» и «адресат». В организации мы выделили девять векторов детерминации, осуществляемых тремя внутриорганизационными акторами: организацией, группой (подразделением) и индивидом: организация-организация, организация-группа, организация-индивид, группа-организация, группа-группа, группа-индивид, индивид-организация, индивид-группа, индивид-индивид. Предложенный способ анализа систематизирует диагностику мероприятий по развитию профессионализма в организации, выявляет неиспользуемые ресурсы и определяет наиболее актуальные направления совершенствования вновь создаваемой системы детерминант.

7. Введение представлений о «детерминантах развития», «акторах» и векторах детерминации» в контекст развития профессионализма позволяет:

• упорядочивать инструменты управленческого и психологического воздействия на работников в едином развивающем контексте;

• связывать все уровни организации в аспекте воздействия на профессионализм работников и групп (подразделений);

• точнее анализировать и контролировать процесс появления и воздействия детерминант развития профессионализма;

• давать оценку практике развития персонала в конкретных организациях;

• организовывать процесс разработки комплексной программы развития персонала;

• распределять функции между участниками процесса развития профессионализма, вносить определенность в распределение прав и обязанностей психологов-консультантов, менеджеров и работников.

8. Прикладной результат исследования - базовая комплексная программа развития профессионализма в организации позволяет: а) структурировать диагностику имеющегося в организации опыта развития профессионализма; б) планировать новые управленческие действия; в) контролировать воздействие детерминант развития.

9. Разработанные методики «трехступенчатый контрольный перечень», «кейс-тест» и «функционально-стоимостной анализ затрат времени» составляют методический комплекс развития профессионализма работников. Они структурирует деятельность, моделирует основные компоненты профессионализма, положительно влияют на его развитие.

Апробация работы

Диссертационное исследование обсуждено и одобрено на заседаниях факультета практической психологии Московской высшей школы социальных и экономических наук (2003 г., 2004 г., 2005 г.) и кафедры психологии труда и инженерной психологии факультета психологии МГУ им М.В. Ломоносова (2005 г.).

Результаты и выводы, содержащиеся в диссертационном исследовании, неоднократно докладывались на международных конференциях и симпозиумах в г. Москве (1993, 1996, 2000, 2005), г. Мюнстере (Германия, 1993); научно-технических конференциях Московского института радиотехники, электроники и автоматики в 1996 и 1999 г.г.; конференции «Современные психотехнологии в образовании, бизнесе и политике» в 2001 г. (Москва, РАГС); межрегиональной конференции «Прикладная психология как ресурс социально-экономического развития современной России» (МГУ) в 2005 г.; международной научно-практической конференции «Социальная справедливость и межсекторное взаимодействие в России» в 2005 г., международном симпозиуме «Пути России: проблемы социального познания» (г. Москва, январь 2006 г.).

Материалы диссертационного исследования использованы автором при его участии в разработке Федерального образовательного портала под эгидой Министерства образования и науки РФ «Экономика, социология, менеджмент» в 2002 - 2004 г.г. (http://www.ecsocman.edu.ru).

Заключение диссертации научная статья по теме "Психология труда. Инженерная психология, эргономика."

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ:

1. Профессионализм работников организации находит выражение на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Профессионализм на индивидуальном уровне - это, прежде всего, высокопроизводительная профессиональная деятельность. На групповом уровне профессионализм - это качество действий, которые работники выполняют сообща, в частности: информационной подготовки решений, обсуждения вариантов решения проблем, принятия решений, совместно-распределенных действий по реализации принятых решений. На организационном уровне профессионализм - это качество реализации организацией принятых решений, соответствия поставленных целей результатам, реализованных процедур принятым стандартам, гибкости в освоении новых направлений работы организации, эффективность работы организации как результат слаженного высококачественного индивидуального и совместно-распределенного труда.

Детерминанты развития профессионализма - это факторы, оказывающие влияние на конфигурацию роста профессионализма. В диссертационном исследовании впервые установлены критерии классификации детерминант развития профессионализма. По критерию происхождения выделены естественные и искусственные детерминанты развития профессионализма. Естественные детерминанты основаны на опыте работы сотрудников и стремлении к его совершенствованию. Искусственные включают нормативы, критерии и правила, стимулирующие работников к профессиональному росту. Воздействие опыта работы на рост профессионализма происходит независимо от действий руководителей и коллег работника. Искусственные детерминанты сконструированы специалистами и руководителями. По критерию юридического оформления выделены формальные и неформальные детерминанты развития профессионализма. Формальные детерминанты - это разработанные в организации положения и инструкции, подкрепляющие стремление работников развивать свои профессионально важные качества. Неформальные детерминанты развития состоят в организационной культуре, стимулирующей работников к обучению и совершенствованию, в особом социально-психологическом климате, обеспечивающем профессиональную и эмоциональную поддержку работникам, в сформированности сетей поддержки.

По критерию времени начала воздействия выделены детерминанты немедленного и отсроченного действия. Так, соглашение о карьерном росте начинают действовать тотчас после его подписания работодателем и работником, в коллективный трудовой договор должен уточняться и согласовываться, должен быть внедрен в практику организации через несколько месяцев. По критерию длительности воздействия выделены детерминанты краткосрочные и долгосрочные. Серьезный разговор с опытным коллегой влияет на стремление работника совершенствовать свои умения относительно непродолжительное время. Развивающее интервью, проведенное опытным руководителем, ведет к проявлению долгосрочного стремления работника совершенствовать свои умения. По критерию комплексности воздействия выделены локальные и комплексные детерминанты развития профессионализма. Локальные детерминанты ведут к развитию частной способности работника к выполнению определенных действий или преимущественно одного из компонентов его профессионализма. Комплексные детерминанты влияют на все компоненты профессионализма.

2. Впервые для анализа процесса порождения и действия детерминант развития профессионализма использовано понятие «актор» как функциональная роль, которая не всегда совпадает с субъектом деятельности. При индивидуальном развитии профессионализма в едином субъекте взаимодействуют несколько акторов, в организационных программах развития персонала функции каждого из акторов распределены между несколькими субъектами. Данное положение преодолевает традиционную для психологии труда парадигму совпадения актора и субъекта деятельности и позволяет обобщить данные, полученные в эмпирических исследованиях подразделений и организаций.

В процессе развития профессионализма участвуют четыре типа акторов: инициатор процесса развития, создатель детерминант развития, агент и адресат развития профессионализма. Введение представления об акторах в контекст развития профессионализма позволяет точнее анализировать и контролировать процесс появления и воздействия детерминант развития профессионализма, определять место психолога-консультанта в процедурах совершенствования профессионально важных качеств работников, распределять функции между участниками процесса развития профессионализма, вносить определенность в распределение прав и обязанностей психологов, менеджеров и работников как участников процесса взаимодействия.

3. В науках об управлении проблема развития профессионализма работников представлена в концепциях адаптивной организации, обучающейся организации, креативной организации, управления знаниями, человеческого потенциала. В диссертационном исследовании определена базовая теоретико-методологическая проблема перечисленных концепций: их предметом является не работник, а функционально-структурные особенности всей организации. Вследствие этого указанные концепции не в состоянии предложить действенные мероприятия для повышения индивидуального и группового (подразделенческого) профессионализма. В диссертационном исследовании продемонстрирован методологический разрыв между организационным, групповым (подразделенческим) и индивидуальным уровнями детерминации развития профессионализма.

Косвенно развитию профессионализма работников способствуют закономерности, выявленные в концепциях организационной культуры, жизненного цикла организации, конфликтологии. Однако ситуация совпадения акторов развития профессионализма полностью выпадает из рассмотрения указанных выше концепций.

Предложенная нами концепция связывает все уровни организации в аспекте воздействия на развитие профессионализма, упорядочивает инструменты управленческого и психологического воздействия на работников в едином развивающем контексте, позволяет дать оценку практике развития персонала в конкретных организациях, организует процесс разработки комплексной программы развития персонала.

4. Доказано, что среди взаимодействий четырех акторов принципиально важно взаимодействие акторов «агент» и «адресат». В организации выделено девять векторов детерминации, осуществляемых тремя внутриорганизационными акторами: организацией, группой (подразделением) и индивидом: организация-организация, организация-группа, организация-индивид, группа-организация, группа-группа, группа-индивид, индивид-организация, индивид-группа, индивид-индивид. Предложенный способ анализа систематизирует диагностику мероприятий по развитию профессионализма в организации, выявляет неиспользуемые ресурсы и определяет наиболее актуальные направления совершенствования вновь создаваемой системы детерминант.

Программа реализованных эмпирических исследований включила одиннадцать проектов. Они объединены в группы по критерию агента развития профессионализма: организационного, группового (подразделенческого) или индивидуального.

Разработан и апробирован метод развития профессионализма, обладающий тремя ступенями - аналитической, оценочной и развивающей. Показано, что процесс развития профессионализма должен включать комплексное воздействие на работников с организационного, группового (подразделенческого) и индивидуального уровня. Установлено, что организационные детерминанты развития профессионализма - нормативные документы, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, положения об аттестации работников, нормативные соглашения об условиях карьерного роста работников - конфигурируют направление развития профессионализма всех работников организации. Групповые (подразделенческие) детерминанты развития профессионализма - разработанные и внедренные процедуры, правила и нормы взаимодействия работников, технологии группового анализа профессиональной деятельности и принятия решений. Индивидуальные детерминанты развития профессионализма - это разработанные и принятые работниками методики самоанализа профессиональной деятельности, затрат времени выполнения действий, расстановки приоритетов, задач, критериев оценки сложных профессиональных ситуаций, получения и предоставления обратной связи о рекомендуемых направлениях развития профессионализма.

5. В работе построена операциональная модель профессионализма, включающая регуляторный, когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты. Каждый из перечисленных компонентов выступает в качестве локального адресата той или иной процедуры развития профессионализма. В эмпирическом исследовании показано, что в зависимости от места, занимаемого профессионалом в организации, требования к каждому из компонентов профессионализма различны: для рядовых специалистов требования предъявляются равномерно ко всем четырем компонентам профессионализма. К профессионализму руководителей требования иные - наиболее значимыми становятся когнитивный и коммуникативный компоненты, а регуляторный и исполнительский отходят на второй план. Наиболее значительный развивающий эффект происходят при воздействии детерминант на все перечисленные выше компоненты.

Содержание регуляторного компонента профессионализма претерпевает существенные изменения при карьерном росте. На смену профессиональным нормам и ценностям приходят управленческие. Однако осознание работником подобного изменения может запаздывать вследствие «когнитивной инерции». б.Основной методический прием эмпирической части исследования -индивидуальная, а затем групповая (подразделенческая) работа с контрольными перечнями заданий работника, его профессионально важных качеств, квалификационных требований к должности, сложных управленческих ситуаций. Групповая (подразделенческая) работа с индивидуально составленными контрольными перечнями направлена на их сравнение и согласование для составления единого контрольного перечня, выводит работников на проблематику индивидуальных и межгрупповых различий в представлениях о целях и задачах профессиональной деятельности, на обсуждение и осознание отличий в индивидуальных, среднегрупповых и общепрофессиональных стандартах ее выполнения, обеспечивает консенсус в видении путей дальнейшего совершенствования профессионализма. Результат групповой работы состоит в разработке организационных правил, ведущих к росту профессионализма на общеорганизационном уровне.

7. Групповой (подразделенческий) уровень детерминации профессионального развития наиболее релевантен организационно-психологическому подходу к развитию профессионализма, поскольку, во-первых, предполагает вариации в подборе участников группы в зависимости от локальных задач в развитии профессионализма, во-вторых, дает эффект развития на всех трех уровнях (организационном, групповом и индивидуальном), а, в-третьих, интенсифицирует обмен опытом среди наиболее компетентных специалистов в режиме «здесь и сейчас», что делает процесс развития профессионализма экономным по временным параметрам.

8. Определен механизм двойного действия искусственных детерминант развития профессионализма при их групповом создании и внедрении. Первое действие при создании детерминанты активирует преимущественно когнитивный и регуляторный компоненты профессионализма. Второе действие запускается при внедрении и активирует когнитивный, коммуникативный и исполнительский компоненты профессионализма. Данный механизм объясняет эффект снижения сопротивления новшествам со стороны работников при их участии в создании искусственных детерминант развития профессионализма.

9. Один из вариантов общего методического подхода реализован в виде трехступенчатой методики «Кейс-тест», сочетающей преимущества метода анализа конкретных ситуаций и тестового метода. С одной стороны, происходит анализ испытуемыми сложной психологической ситуации, а, с другой стороны, указанный анализ предполагает учет прежних результатов и специфики сделанных ошибок. Три ступени кейс-теста соответствуют трем из четырех компонентов профессионализма: регуляторному, когнитивному и исполнительскому. На первой ступени происходит диагностика креативных возможностей испытуемых, на второй - знаний профессиональных методов, а на третьей - знания профессиональной практики. Экспериментально установлены индивидуальные различия и критерии успешности в выполнении кейс-теста.

10. В процессе исследования установлен ряд новых эмпирических фактов:

1) По мере должностного роста увеличивается число требований преимущественно к когнитивному и коммуникативному компонентам, а требования к регуляторному и исполнительскому компонентам профессионализма не увеличиваются.

2) Представления работников и руководителей о квалификационных требованиях к должности отличаются. Руководители большее значение придают коммуникативному компоненту профессионализма работника, а работники подчеркивают значение профессиональной компетентности.

3) Индивидуальные сети поддержки со стороны коллег выполняют функцию групповой детерминанты развития профессионализма и поддаются измерению с помощью разработанного нами индекса доверительности отношений. Оптимальный уровень поддержки работника обеспечивается двумя коммуникативными сетями его профессиональной и эмоциональной поддержки с относительно большим весом сети профессиональной коммуникации. Более образованные коллеги чаще выбираются в качестве советчиков по производственным проблемам. Около половины респондентов не готовы обсуждать свои личные проблемы с коллегами по предприятию, а в отдельных подразделениях все работники не готовы делиться личными проблемами с коллегами. Такой результат неблагоприятен для организации и свидетельствует об отчужденности в общении и отсутствии сети поддержки в личных проблемах.

4) В процессе должностного роста профессионала происходят изменения в содержания регуляторного компонента профессионализма: профессиональные ценности и мотивы замещаются управленческими. Необходима дополнительная рефлексивная работа специалиста по осознанию важных приоритетов его новой должности. В противном случае он продолжает ориентироваться на ценности и цели прежней должности и проигрывает в эффективности на новом рабочем месте.

5) Проведено исследование поступка как детерминанты развития лидерских качеств работника. В исследовании подтверждены следующие гипотезы: а) общественно осознаваемые свойства поступка могут быть выявлены в процессе сопоставления индивидуальных представлений испытуемых; б) свойства поступка, указываемые отдельными респондентами не случайны, а отражают их уровень интернальности; в) импульсивность/осознанность поступка связана с уровнем интернальности респондента; г) выявлена статистически значимая корреляционная связь между публичностью поступка и эмоциональной напряженностью при его внутренней подготовке; д) имеется связь между продолжительностью подготовки поступка и эмоциональной напряженностью; е) имеется связь между публичностью поступка и продолжительностью его подготовки к нему.

11. Прикладные программы развития персонала должны: а) учитывать установленные в исследовании механизмы воздействия детерминант развития профессионализма; б) использовать взаимодействие естественных и искусственных детерминант; в) устранять противоречия, возникающие между разными акторами процесса детерминации; г) реализовываться на всех уровнях организации: общеорганизационном, групповом (подразделенческом) и индивидуальном; д) претворяться в жизнь посредством использования ресурса рабочих групп, составленных из работников самой организации.

Список литературы диссертации автор научной работы: доктора психологических наук, Моргунов, Евгений Борисович, Москва

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. М., Интел-синтез, 2002. - 271 с.

2. Абросимова Н.Н. Психологический анализ временной организации труда в профессиях, связанных с использованием компьютерных технологий. Дисс. канд. психол. наук. М.: МГУ, 2005. - 26 с.

3. Авилов А.В. Труд руководителя: рефлексивное управление. Автореф. дисс.канд. экон. наук. -М.: ГУУ, 2000. 22 с.

4. Акимова М.Л., Козлова В.Т., Ференс Н.А. Теоретические подходы к диагностике практического мышления // Вопросы психологии, 1999, №21. СС. 21-31.

5. Андреева Г.М. Методологические проблемы экспериментального метода в социальных науках / Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. М.: Прогресс, 1980. - СС.5-26.

6. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: 1994.

7. Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов на Дону.: Феникс, 1998. - 510с.

8. Архангельский Г. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы. СПб.: Питер, 2005. - 448 с.

9. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. Автореф. дисс. докт. психол. наук. М.: МГУ, 1999. -40 с.

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2005. - 224 с.

11. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологического исследования. М.: Аспект-пресс, 1995. - 285 с.

12. Бахтин М.М. К философии поступка./ Философия и социальные науки./ Ежегодник 84-85. М.: 1986.

13. Бахтина Н.Н. Психологические особенности профессиональной деятельности инспектора рыбоохраны. Автореф. дисс. канд.психол.н. М.: МГУ, 2004.-23 с.

14. Беззубцев С.А. Психологическое взаимодействие слухов в организации и субъекта труда. Автореф. дисс.канд. психол. наук. М.: МГУ, 2005.-24 с.

15. Безрукова Е.Ю. Информационно-методическое обеспечение процесса командообразования. Автореф. дисс.канд. психол. наук. М.: МГУ, 1998. -22 с.

16. Белановский С.А. Метод фокус-групп. -М.: Магистр. 1996. 271 с.

17. Бендас Т.В. Тендерные исследования лидерства // Вопросы психологии, 2000, №1. СС.87 - 95.

18. Берк Д. Подготовка к собеседованию: как получить желанную работу: Учеб. пособие. М.: КОНЭСКО, 1994. - 96 с.

19. Бернштейн Н.А. О построении движений. М.: Медгиз, 1947. - 255 с.

20. Бодалев А.А. Личность и общение. М.: Международная педагогическая академия, 1995.

21. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя. М.: Инфра-М - Премьер, 1995.

22. Большой психологический словарь / Под ред. Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко. СПб.: Прайм Еврознак, 2003. - 670 с.

23. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск. Наука, 1989.-189 с.

24. Будай Е.В., Моргунов Е.Б. Развитие профессионализма менеджеров по рекламе: CRM в действии // Управление персоналом, 2006, №4. С.70 - 74.

25. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. - 805 с.

26. Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. М.: Смысл, 1996. - 373 с.

27. Введение в практическую эргономику / Под ред. В.П. Зинченко и Е.Б. Моргунова. М.: МИРЭА, 1990. - 80 с.

28. Верч Дж. Голоса разума. М.: Тривола, 1996.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. М.: МГУ, 1995. - 252 с.

30. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995. - 415 с.

31. Волгин Н.А. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и менеджеров: Феномен, методика составления и использования. -М.: РАУ, 1994. -104 с.

32. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. -М.: Hippo, 2005.-373 с.

33. Выготский Л.С. Собрание сочинений. В 6-ти томах. М.: Педагогика. 198385.

34. Вяткин А.П. Социальный интеллект менеджера: от понимания важности к программам социально-психологического тренинга. М., 1998.

35. Гальперин П.Я., Талызина Н.Ф. Современное состояние теории поэтапного формирования умственных действий. // Вестник МГУ, сер. 14. Психология, 1979, №4. -СС.54-63.

36. Гальперин П.Я. Введение в психологию. М.: МГУ, 1982.

37. Гапоненко А.А. Менеджмент знаний. Сборник научных трудов / Под общ. ред. Гапоненко А.А., Корниенко В.И. М.: 2002.

38. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.-332 с.

39. Гегель Г.В.Ф. Сочинения. Т.4. М.: 1954.

40. Герменевтика: история и современность. Критические очерки. -М.: Мысль, 1985.-303 с.

41. Гидденс Э. Трансформация интимности // Социологический журнал, 1995, №4. СС.214 - 220.

42. Гильбух Ю.З. Актуальные проблемы валидации психологических тестов // Вопросы психологии, 1978, №5.

43. Гильбух Ю.З. Надежность психологических тестов и пути ее повышения // Вопросы психологии, 1979, №3.

44. Гордеева Н.Д., Зинченко В.П. Функциональная структура действия. М.: МГУ, 1982.-208 с.

45. Гоулмен Д. Эмоциональный интеллект. Почему это может быть важнее чем IQ. М.: 2003.

46. Градосельская Г. В. Анализ социальных сетей. Автореф. дисс. канд. социол. н. М., ГУ-ВШЭ, 2001. - 21 с.

47. Григорьева Н.С., Моргунов Е.Б., Чубарова Т.В. Социальный менеджмент. Учебные программы по специализации. М.: Дело, 1998. - 48 с.

48. Губарев А.Н. Психологические особенности труда резчика по кости. Автореф. дисс. канд. психол. наук. -М.: МГУ, 2001.-21 с.

49. Гуревич К.М. (Ред.) Психофизиологические вопросы становления профессионала. М., 1974.

50. Гуревич К.М. Профессиональная пригодность и основные свойства нервной системы. -М., 1970.

51. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Теис, 2004. -239 с.

52. Данченко С.А. Профессиональная и религиозная направленность в структуре личности моряка (динамика и соотношение). Дисс. канд. психол. наук. -М.: МГУ, 2003.- 158 с.

53. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. - С.61-62.

54. Джуэлл JI. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001.-720 с.

55. Джэнис И. Огруппленное мышление // Антология организационной психологии / Под ред. Б.Стоу. -М.: Вершина, 2005. С.531 - 542.

56. Дизель П.М.: Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. -М.: Фонд "За экономическую грамотность", 1993.

57. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М.: 1993 — 1995.

58. Дмитриева Е. Фокус-группы в маркетинге и социологии. М.: Центр, 1998. -141 с.

59. Друкер П.Ф. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: Бук Чембер Инт., 1992.

60. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер.с англ.- М.: Технол. школа бизнеса, 1994.- 191 с.

61. Друри Г., Парамор Б., Ван Котт X. и др. Анализ заданий / Человеческий фактор / Под ред. Г. Салвенди. Том 4. М.: Мир. 1991. - СС.114-163.

62. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии.—М.: На Воробьевых, 1996.

63. Дудченко B.C. Методологические проблемы развития персонала в организации / Управление человеческими ресурсами / Под ред. В.В. Щербины. -М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. С.282 - 308.

64. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. -М.: Дело, 1996. 271 с.

65. Дятлов В.А. Рабочая сила в системе рыночных отношений. СПб.: СПб УЭФ, 1992.-116 с.

66. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Приор, 1998.-511 с.

67. Емельянов Е.Н. Активное социально-психологическое обучение. Д., 1985.

68. Ерофеев А.К. Диагностический подход к оценке человеческих ресурсов -М., 2003.

69. Жуков Ю.М., Ерофеев А.К., Липатов С.А. и др. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. Ю.М.Жукова. -М.: Аспект Пресс, 2004. 256 с.

70. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. Спецпрактикум по социальной психологии. М.: МГУ, 1990.

71. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности "Организационная психология". М.: Флинта: МПСИ, 2000. -648 с.

72. Запорожец А.В. Избр. психол. тр. Т.1. М., 1986.

73. Запорожец А.В. Развитие произвольных движений. М.: АПН, 1960. 429 с.

74. Зинченко В.П. Функциональная структура исполнительных перцептивно-моторных действий // Эргономика, 1978, вып. 6. СС.7 - 40.

75. Зинченко В.П. Живое знание. Самара: Изд-во СГПУ, 1998. - 295 с.

76. Зинченко В.П. Психология доверия. Самара: Изд-во СГПУ, 1999. - 111 с.

77. Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. М.: Тривола, 1994. - 303 с.

78. Зинченко В.П., Смирнов С.Д. Методологические вопросы психологии. М.: МГУ, 1983.- 164 с.

79. Знаков В.В. Понимание в познании и общении. М.: Институт психологии РАН, 1994.-237 с.

80. Зырянов М. Инструментарий для управления знаниями // Computer World Россия, 1999, №7 С.15-17.

81. Иванов В.И. Социальные технологии в современном мире. М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с.

82. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие как подход к управлению и консультированию. Консультант директора, 1998, №7. С.26 - 34.

83. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина, 2003.

84. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: МГУ. - 208 с.

85. Иванова Е.М. Системно-деятельностный подход к психологической профессиографии. Автореф. дисс. докт. психол. наук. -М.: МГУ, 2004. -40 с.

86. Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. М.: Издательство МГУ, 1992.

87. Иванцевич Дж. М.: Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. -М.: Дело, 1993. 301 с.

88. Ильин Е.П. Психомоторная организация человека. СПб.: Питер, 2003. -384 с.

89. Ильясов И.И. Структура и формирование процесса учения. Автореф. дисс. д-ра психол. наук. М.: МГУ, 1988. - 37 с.

90. Ильясов И.И. Структура процесса учения. М.: МГУ, 1986. - 200 с.

91. Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: 2003. - 384 с.

92. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

93. Келле В.Ж. Наука как компонент социальной системы. -М.: Наука. 1988. -200 с.

94. Киселев И .Я. Новый облик трудового права стран Запада (прорыв в постиндустриальное общество). -М.: ЗАО «Интел-синтез». 2003. 160 с.

95. Климов Е.А. Психология профессионала. М.: 2003.

96. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. -М.: Академия. 2005.

97. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

98. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. -М.: Дело, 2002.-312 с.

99. Корнилова Т.В. Введение в психологический эксперимент. М.: МГУ, 1997. -255 с.

100. Корпоративная культура. Учебное пособие / Под ред. проф. А.Г.Поршнева и проф. Б.З.Мильнера. М.: ГУУ, 2003. - 278 с.

101. Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. М.: МГУ, 1986. - 120 с.

102. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. М.: МГУ, 1995. -208 с.

103. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996. - 381 с.

104. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: МГУ, 1991.-207 с.

105. Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы // Проблемы теории и практики управления, 1999, №4. -С. 74-78.

106. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру. Автореф. дисс. канд. психол. наук. -М.: МГУ, 2004. -25 с.

107. Крыштановская О.В. Инженеры: становление и развития профессиональной группы. М.: Наука, 1998. - 144 с.

108. Кун Т. Структура научных революций. М.: 1975.

109. Кунц Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ. Управленческих функций. В 2-х т. -М.: Прогресс, 1981.

110. Куприян А.П. Проблема эксперимента в системе общественной практики. -М.: Наука, 1981.-167 с.

111. Кураков Л.П.: Краснов А.Г. Рынок труда: Вопросы теории. Чебоксары: АН ЧР, 1995.- 112 с.

112. Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. М.: Прогресс, 1980. -390 с.

113. Лазарев B.C. Психология стратегических решений. Автореф. дисс. доктора психол. наук. М.: ИП РАО, 1994. - 48 с.

114. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь. 2000. - 407с.

115. Леонова А.Б. Психодиагностика функциональных состояний человека. М.: МГУ, 1984.

116. Леонова А.Б., Чернышева О.Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития. Хрестоматия. М.: Радис, 1995.-444 с.

117. Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание, личность. М.: Политиздат. 1975.

118. Леонтьев А.Н. Психологические вопросы сознательности учения. // Избр. психол. произведения. М.: Педагогика, 1983, т. 1. - С.348 - 380.

119. Лисенков А.Н. Математические методы планирования многофакторных медико-биологических экспериментов. М.: Медицина, 1979.

120. Лопатина Н.Н. Психологическая готовность рабочих к действиям в опасной ситуации (на материале горнорудного производства). Автореф. дисс. канд. психол. наук. М.: МГУ, 2004. - 24 с.

121. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия). Автореф. дисс. канд. экон. наук. -М.: ГУ У, 2000.-23 с.

122. Лунина Е.Г. Социально-психологическая поддержка как фактор минимизации профессиональной деформации сотрудника правоохранительных органов. Автореф. дисс.канд. пед. наук. М.: Центр социальной педагогики РАО, 1997.-22 с.

123. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999. - 691 с.

124. Мамардашвили М.К. Как я понимаю философию. М.: Прогресс, 1992.

125. Мамардашвили М.К. Картезианские размышления. М.: Прогресс, 1993.

126. Мандельштам О.Э. Сочинения./В 2-х томах. Т.2. М., 1990.

127. Маркова А.К. Психология профессионализма. М.: Знание, 1996. - 308 с.

128. Мартин Д. Психологические эксперименты. Секреты механизмов психики. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК. М.: Олма-Пресс, 2002.

129. Мартин М., Джексон Т. Практика работы с персоналом. М.: HIPPO, 2005. -326 с.

130. Маслов Е.В. Психологические аспекты отбора и адаптации начинающих руководителей банка. Диссертация . канд. психол. наук. -М.: МГУ, 2005. -177 с.

131. Маслова О.М. Вопрос как инструмент получения эмпирических данных / Методы сбора информации в социологических исследованиях. Книга 1. Социологический опрос. М.: Наука, 1990. - С.64-91.

132. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996. - 254 с.

133. Математическое моделирование / Под ред. Дж. Эндрюс и Р. Мак-Лоун. М.: Мир, 1979. - 277 с.

134. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Под ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999.-288 с.

135. Меркулов И.Л. Метод гипотез в истории научного познания. -М.: Наука. 1988.- 188 с.

136. Мертон Р., Фиске М., Кендал П. Фокусированное интервью /Пер. с англ. -М.: Институт молодежи, 1991.

137. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 2001.

138. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Инфра-М, 2002. 558 с.

139. Мильнер Б.З. Управление знаниями вызов XXI века// Вопросы экономики. 1999. №9. с. 112.

140. Мильнер Б.З. Управление знаниями. Эволюция и революция в организации. М., 2003.

141. Миронова М.Н. Личностно-смысловые детерминанты развития профессионализма педагога. -М.: РГГУ. Автореф. дисс. канд. психол. наук. 2002. -20 с.

142. Митина Л.М. Психология труда и профессиональное развитие учителя. -М.: Академия, 2004. 320 с.

143. Митина Л.М., Кореляков Ю.А., Шавырина Г.В. Личность и профессия: психологическая поддержка и сопровождение. М.: Академия, 2005. - 336 с.

144. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 464 с.

145. Моделирование деятельности специалиста на основе комплексного исследования / Под ред. Е.Э. Смирновой. Л.: ЛГУ, 1984. - 177 с.

146. Моргунов Е., Будай Е. Управление знанием новый взгляд на мир бизнеса // Управление персоналом.-- 2002.-- №2.-- СС.11-15.

147. Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. N 7 8. С.58 -61.

148. Моргунов Е.Б. Искусство и этика делового общения. В кн.: Корпоративная культура / Под ред. А.Г. Поршнева и Б.З. Мильнера. М.: ГУУ. - С.110 - 130.

149. Моргунов Е.Б. Лидерство и поступок. Консалтинг. 1999. №1. С.44 45.

150. Моргунов Е.Б. Лидерство и управленческие умения. В кн.: Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие./Под ред. Е.Б. Моргунова - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез". 2001, с. 122 - 158.

151. Моргунов Е.Б. Лидерство и управленческие умения. В кн.: Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. -М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - С. 122 - 158.

152. Моргунов Е.Б. Личность и организация. Конспекты по психологии. М.: Тривола, 1996.-110 с.

153. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. В кн.: Управление современной компанией / Под ред. Ф. Лииса, Б.З. Мильнера. М.: Инфра-М, 2001. С.469 -479.

154. Моргунов Е.Б. Организационно-психологические детерминанты развития профессионализма. М.: МВШСЭН, 2005в. - 72 с.

155. Моргунов Е.Б. Почему популярен Интернет // Управление персоналом, 2005а, №14. С.20-25.

156. Моргунов Е.Б. Социальная работа: мифы и фреймы // Куда идет Россия?. Трансформация социальной сферы и социальная политика / Под общ. ред. Т.И. Заславской.—М.: Дело, 2000. С. 382-390.

157. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Изд. 2. исправл. и дополн. -М.: ООО «Управление персоналом», 2005. 549 с.

158. Моргунов Е.Б. Функциональная структура действий по вводу информации на дисплеях ЭВМ. Дисс. канд. психол. наук. -М.: МГУ. 1986. 170 с.

159. Моргунов Е.Б. Человеческие факторы в компьютерных системах. М.: Тривола. 1994.-268 с.

160. Моргунов Е.Б., Будай Е.В. Динамические аспекты управления знаниями // Управление персоналом, 2004, №6. С. 16 - 19.

161. Моргунов Е.Б., Рязанова Н.В. Бизнес-конфликтология // Управление персоналом, 20056, №16. С. 11 -70.

162. Мунипов В.М., Зинченко В.П. Эргономика: человекоориентированное проектирование техники, программных средств и среды. М.: Логос. 2001.

163. Мучински П. Психология. Профессия. Карьера. СПб.: Питер, 2004. - 538с.

164. Научная деятельность: структура и институты. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1980.-430 с.

165. Новая философская энциклопедия: В 4 т. М.: Мысль,2001. - 694с.

166. Новикова Т.В. Опыт контент-анализа должностных инструкций / Методы сбора информации в социологических исследованиях. Кн.2. М.: Наука. 1990. С.138-149.

167. Носкова О.Г. История психологии труда в России. -М.: МГУ, 1997. 304 с.

168. Ноэль Э. Массовые опросы. М.: "Ава-эстра", 1993. - 272 с.

169. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М.: Дело, 1999.

170. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб.: Питер, 2000. 448 с.

171. Ойзерман Т.Н. Философия Гегеля как учение о первичности свободы // Вопросы философии. 1993, №11.

172. Осницкий А.К. Умения саморегуляции в профессиональном самоопределении учащихся // Вопросы психологии. 1992, № 1 — 2.

173. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.

174. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 1990.

175. Паршин М.В. Психологическое содержание деятельности арбитражного управляющего. Дисс. канд. психол. наук. -М.: МГУ, 2002. 197 с.

176. Петренко В.Ф. Основы психосемантики. Смоленск: Изд-во СГУ, 1997.

177. Петровская JI.A. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. М.: МГУ, 1982. - 168 с.

178. Питер JI. Дж. Принцип Питера. Или почему дела идут вкривь и вкось. М.: Прогресс, 1990.-310 с.

179. Подольская Т.А. Психологическое обеспечение дополнительного профессионального образования госслужащих (на примере повышения квалификации и переподготовки специалистов налоговых органов). Автореферат дисс. д-ра психол. наук. М.: МГУ, 2005. - 58 с.

180. Полани М. Личностное знание. М.: 1985. - 300 с.

181. Поляков В.А. Технология карьеры: Практ. руководство. М.: Дело, 1995. -128 с.

182. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991.

183. Поппер К. Логика и рост научного знания. М.: Прогресс, 1985. - 606 с.

184. Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ-ВШЭ, 1999. - 240 с.

185. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: Изд-во МЦФЭР. 2003. - 864 с.

186. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. (Социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат, 1989. С. 79 — 89.

187. Пряжников Н.С. Методы активизации профессионального и личностного самоопределения: Учеб. метод, пособие. М.: МПСИ. 2002. -393 с.

188. Радаев В.В. Экономическая социология. -М.: Аспект, 1999.

189. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. М.: Альпина Бизнес Букс. - 351 с.

190. Ребрик С.Б. Переговоры: психологические аспекты. М.: ВНИИСИ. 1992.

191. Решетова З.А. Психологические основы профессионального обучения. М.: МГУ, 1985.-207 с.

192. Роберте Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. М.: "HIPPO". - 278 с.

193. Рогов Е.И. Выбор профессии. Становление профессионала. М.: Владос, 2003.

194. Ромашкевич А., Моргунов Е. Персонал под управлением. Деловые люди. 1998. №93. Блокнот делового человека. С.24-26.

195. Российский менеджмент : учебные конкретные ситуации. Книга 2 : Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. М.: ГУУ, 1998. - 1032 с.

196. Рубцов В.В. Организация и развитие совместных действий у детей в процессе обучения. -М.: Педагогика, 1987. 160 с.

197. Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. М.: Прогресс, 1990. - 368 с.

198. Рунион Р. Справочник по непараметрической статистике. М.: Финансы и статистика, 1982. - 198 с.

199. Саганенко Г.И. Надежность результатов социологического исследования. -Л.: Наука, 1982. 189 с.

200. Сайт Ассоциации тайм-менеджеров, http://www.improvement.ru.

201. Секреты умелого руководителя / Сост. Липсиц И.В. М.: Экономика, 1991.

202. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М.: Книжный мир, 2004. 208 с.

203. Синк Д.С. Управление производительностью, М., 1990.

204. Скиннер Б.Ф. Оперантное поведение. В кн.: История зарубежной психологии. Тексты. М.: МГУ, 1986. - С.60 - 95.

205. Смелзер Н. Социология. М.: 1994.

206. Смирнов С.Д. Педагогика и психология высшего образования: от деятельности к личности. М.: Аспект пресс, 1995. - 271 с.

207. Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях. М.: Институт общегуманитарных исследований, 2002. - 172 с.

208. Современная зарубежная социология (70-80-е годы). М.: НИИВО-ИНИОН, 1993.-211 с.

209. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ООО журнал «Управление персоналом», 2003. 455 с.

210. Солсо Р. Когнитивная психология. -СПб.: Питер, 2002.

211. Солсо Р., Джонсон X., Бил М. Кимберли. Экспериментальная психология, Практический курс. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК. М.: Олма-Пресс, 2002.

212. Сосновый А.П. Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания / Модели и методы управления персоналом. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - С.270 - 299.

213. Социальная организация промышленного предприятия: соотношение планируемых и спонтанных процессов / Составление и общая редакция Н.И. Лапина. М.: Академия, 2005. - 909 с.

214. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002.

215. Стоу Б. Антология организационной психологии / Пер. с англ. яз. под научн. ред. Е.Б. Моргунова. М.: Вершина, 2005. - 702 с.

216. Стрелков Ю.К. Инженерная и профессиональная психология. М.: Академия, 2001. - 359 с.

217. Талызина Н.Ф. Управление процессом усвоения знаний. М.: МГУ, 1984. -344 с.

218. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой и Н.Н. Богомоловой. М.: МГУ, 1977. - 205 с.

219. Терехина А.Ю. Представление структуры знаний методами многомерного шкалирования. Автореф. дисс. доктора психол. наук. М.: МГУ, 1987. - 38 с.

220. Томилов В.В. Культура предпринимательства. Учебник для вузов. СПб.: Питер. 2000. 359 с.

221. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. - 332 с.

222. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Флинта, 1998. - 272 с.

223. Уитли Р. Когнитивная и социальная институциализация научных специальностей и областей исследования. //Научная деятельность: структура и институты. М.: 1980. С.218-254.

224. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. - 446 с.

225. Управление проектами. Практическое руководство. М.: Юркнига, 2003. -288 с.

226. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА - М, 2001. - 585 с.

227. Управленческое консультирование. В 2-х томах // Под ред. М. Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.

228. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 1999.-240 с.

229. Фейерабенд П. Избранные труды по методологии науки. М.: Прогресс, 1986. - 544с.

230. Филонович С.Р. Предисловие научного редактора перевода к книге Ф. Лютенса «Организационное поведение». М.: Инфра - М, 1999. С. XXI - XXIV.

231. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования, 1996, № 10.-с. 63-71.

232. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М.: 1990.

233. Флоренская Т.А. Диалог в практической психологии (методология, теория, опыт). Автореф. дисс. канд. психол. наук. -М.: Психологический институт РАО, 1993.-38 с.

234. Хохлендер М., Вулф Д.А. Непараметрические методы статистики. М.: Финансы и статистика, 1983. - 518 с.

235. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. -М., 1988.

236. Цой Л.Н. Практическая конфликтология: проблемы и перспективы. В кн.: В контексте конфликтологии. Вып.1. -М.: ИС РАН. 1997. С.95 -110.

237. Человеческий фактор / Под. ред. Г. Салвенди. М.: Мир, 1991. Т.4. - 496 с.

238. Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982. 184 с.

239. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

240. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа "Интелл-Синтез", 1999. - 350с.

241. Шмелев А.Г. Основы психодиагностики. Учебное пособие для студентов педвузов. Москва, Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

242. Шмелев А.Г. Психодиагностика личностных черт СПб.: Речь, 2002.

243. Шостром, Э. Анти-Карнеги или человек-манипулятор. Минск: Полифакт, 1992. - 127 с.

244. Шпет Г.Г. Эстетические фрагменты. Часть III. СПб.: 1923.

245. Шрейдер Ю.А., Шаров А.А. Системы и модели. М.: Радио и связь, 1982. -151с.

246. Штермель М.А. Инженер в лаборатории (организация труда). -М.: Металлургия, 1983. 127 с.

247. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995.-760 с.

248. Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений в организациях. // Социс, 1996, №1. С. 98-107

249. Эльконин Б.Д. Введение в психологию развития. М.: Тривола, 1994.

250. Юдин Э.Г. Системный подход и принцип деятельности. М.: 1978.

251. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988. - 240 с.

252. Якимович М.В. Дискурсный анализ в практике социокультурных взаимодействий. Автореф. дисс. канд. социол. наук -М.: МГТУ «Станкин», 2004. -18 с.

253. Ярушина М.А. Формирование системы управления знаниями в организации. Дисс. канд. экон. наук. -М.: ГУУ, 2003. 142 с.

254. Adams, G.R., Schvaneveldt, J.D. Understanding Research Methods. -Longman. 1991.

255. Adizes I. Diagnosing and treating lifecycle problems of organizations. // Organizational Dynamics, Summer 1979. PP.3-25.

256. Almeida, P. & Kogut, B. Localization of knowledge and the mobility of engineers in regional networks. // Management Science, 1999, vol.45, № 7, PP.905 -917.

257. Amabile T.M., Hennessey B.A. The Conditions of Creativity / R. Sternberg, T. Tardifs, Eds. The Nature of Creativity. Cambridge: Cambr. Uni. Press. 1988. - PP. 1143.

258. Annett, J., Duncan, D.K. (1967) Task Analysis and Training Design // Occupational Psychology, vol. 41. PP.211-221.

259. Argyle M. (1975) Bodily Communication. -N.-Y., London: Routledge.

260. Argyris C., Schon D. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading. MA: Addison-Westley, 1996.

261. Argyris, C. Management and organizational development: The path from XA to YB.-N.-Y., 1981.

262. Arkes, H. & Hammond, K. (eds.) Judgement and Decision Making. Cambridge University Press.: 1986.

263. Babbie, E.R. The Practice of Social Research. California. Wadsworth Publishing Company, Inc.: 1979. - 596 p.

264. Bakon, R.S., Kerr, N. & Miller, N. Group Process, Group Decision, Group Action. Buckingham: Open Univ.Press., 1992.

265. Barber, B. Science and the Social Order. Glencoe (111.), 1952, Free Press.

266. Barron F., Harrington D. Creativity, Intelligence and Personality // Ann. Rev. of Psychol. V. 32,1981. PP. 439-476.

267. Bass, B.M., Avolio, B.J. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. -Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990.

268. Bennis, W.G. Organizational development. Reading. Addison-Wesley. 1969.

269. Blake R.R. & Mouton J.S. The Managerial Grid. Guilf Publishing Company, 1978.

270. Bollinger, A. S., Smith, R. D. (2001) Managing organizational knowledge as a strategic asset // Journal of Knowledge Management. Vol. 5. №1.

271. Boyatzis, R. (1982) The Competent Manager. -N. Y., John Wiley and Sons.

272. Breakwell, G.M., Foot, H.: & Gilmour, R. (eds.) Social Psychology. A Practical Manual. London: Lavenham Press., 1982.

273. Brown, A. Group Work (3 ed.) Adlershot, HANTS: Ashgate, 1992.

274. Buchanan D.A., Hunczinski A.A. Organizational Behavior. Prentice Hall International, 1985.-488 p.

275. Burke W.W. Organization Development. Little, Brown, Boston. 1982.

276. Carroll J.S. (1998) Organizational Learning Activities in High-hazard Industries: The Logics Underlying Self-Analysis // Journal of Management Studies, vol. 35, № 6. -PP. 699-718.

277. Carroll, M. Workplace Counselling. Sage Publications. 1999. 247 p.

278. Casey, D. Managing Learning in Organizations. Buckingham, Philadelphia: Open University Press, 1993. - 102 p.

279. Castelfranchi, C. Guaranties for autonomy in cognitive agents architecture / Woolridge, M.J., Jennings, N.R. (Eds.), Intelligent agents I, Springer, Berlin, 1995.

280. Chandler, A.D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1990. - 463p.

281. Cohen M.D., Sproull L.S. (Eds.) Organizational Learning. Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.

282. Coser L. The Termination of Conflict / Reading in Social Evolution and Development. Eisenstadt., L., N.Y.: Pergamon Press, 1970. - PP. 141 — 151.

283. Costa, P.T. (1996) Work and Personality: use the NEO-PI-R in Industrial/Organizational Psychology // Applied Psychology: An International Review, vol. 45,-PP.225-242.

284. Costa, P.T., McCrae, R.R. (1992) NEO PI-R Professional Manual Psychological Assessment Resources Inc.: Odessa, Fl.

285. Creativity / Ed. by P.E.Vernon. London: Penguin Books, 1970. - 400 p.

286. D'Aveni, R. (1994) Hypercompetition, Free Press, NY.

287. Davenport Т., Prusak L. (1998) Working Knowledge. Harvard Business School Press: Boston, MA.

288. Davenport, T. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 c.

289. Davenport, T. Some Principles of Knowledge Management. http://www.bus.uteaxas.edu/kman/pubs.htm.

290. Demarest, M. Understanding knowledge management // Long Range Planning, Vol. 30,1997.

291. Ditmar, H. (1992) The Social Psychology of Material Possessions. Harvester.

292. Dixit, A.K. & Nalebuff, B.J. (1991) Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life. N.Y.: W.W. Norton & Company. - 393 P

293. Douglas, T. Groups. London: Tavistok Press. 1990.

294. Drucker, P.F. Knowledge Worker Productivity // Calif. Manag. Rev. 1999, v.41, №2.

295. Eisenhardt, K. Making fast strategic decisions in high-velocity environments // Acad. Management Journal, 1989, vol.32, №3. PP.543 - 576.

296. Ellis, R., Whitington, D. (eds.) New Directions in Social Skills Training. -London: CroomHelm, 1983.

297. Encyclopedia of Psychology / Ed. by HJ.Eysenck, W.J.Arnold, & R.Meili. -Fontana, Collins, 1972, vol. 1 2.

298. Fisher, R., Brown, S. Getting Together: Building Relationships as we negotiate. -N.-Y.: Penguin Books. 1988.

299. Fiske, S.T., Taylor S.E. (1991) Social Cognition. N.-Y.: McGraw-Hill.

300. Flood, R.L., Jackson, M.C. (1991) Creative problem solving: total systems intervention. Chichester. John Wiley & Sons. - 250 p.

301. Freeman, J.H. (1978). The Unit of Analysis in Organizational Research / In: M.W. Meyer et al (Eds.) Environments and Organization. San Francisco: Jossey - Bass. -PP.335 -351.

302. French, J.R.P.Jr., Raven, P. (1959) The Bases of Social Power // Studies in Social Power / Ed. by D. Cartwrighte. Ann Arbor: University of Michigan, Institute of Social Research.-PP.150 - 167.

303. Fromm, E. (1976) To Have or To Be? London: Abacus.

304. Fudenberg, D. & Tirole, J. (1991) Game theory. Cambridge, Mass.: MIT Press. -579 p.

305. Furnham, A. (1995) Personality at Work. / P.Colleth, A.Furnham (eds.) Social Psychology at Work. Essays in Honour of Michael Argyle. Routledge. L, N.Y. PP.25 -49.

306. Gambetta, D. (ed.) Trust. Oxford: Basil Blackwell, 1990.

307. Geraldine, H., Bratia, V. Graduate business students. Preferences for the managerial communication course curriculum // Business Communication Quarterly. 1996, vol.59.-PP.45-55.

308. Gergen, K.J., Greenberg, M.S.& Wills, R.H. (Eds.) (1980) Social Exchange: Advances in theory and research. NY: Plenum Press.

309. Gluck, P.: de Mores, J.& Horze, C.A. (1988) Keeping Your Distance: Group Membership, Personal Space, and Request of Small Favours. Jour, of Applied Social Psychology. Vol.18. №4, part 2. PP.315-330.

310. Goby, V.P. All business students need to know the same things! The non-culture specific nature of communication needs // Journal of Business and technical communication. 1998, vol. 13. PP.179 - 189.

311. Godbout A. J. Filtering Knowledge: Changing Information Into Knowledge Assets. / http://www.tlainc.com/articll 1. htm

312. Gordon J.R. Organizational behavior: a diagnostic approach. New Jersey: Prentice-Hall, 2001.- 589 p.

313. Greiner L.E. Management practices that work well in one phase may bring on a crisis in another // Harvard Business Review, May-Jun, 1998, Vol.76, Issue 3. PP.55-63.

314. Handbook of Counselling in Organizations // Ed. By M. Carroll and M. Walton. -L.: Sage Publications. 1997. 363 p.

315. Handbook of Counselling Psychology // Ed. by R. Woolfe, W. Dryden, S. Strawbridge. 2nd ed. L.: SAGE Publications, 2003.

316. Handbook of Social Psychology. / Ed. by G. Linzey, E. Aronson. Random House.-N.Y., 1985, vol.1.

317. Harman, C. & Brelade, S. Knowledge Management and the Role of HR. -Edinburgh: Pearson Education Ltd.: 2000. 106 p.

318. Hellriegel, D., Slocum, J.W. & Woodman, R.W. (1995). Organizational Behavior. N.Y.: West Publishing Company.

319. Hinton, P.R. (1993) The Psychology of Interpersonal Relations. L.: Routledge.

320. Hodgkinson, G.P. Cognitive inertia a turbulent market: the case of UK residential estate agents // Journal of Management Studies, 1997. Vol. 34, № 6. PP.921 - 945.

321. Hofstede, G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol.7, №1.

322. Hofstede, G. Culture's consequences. CA: Sage Publications, 1980.

323. Howitt, D. (ed.) (1989) Social Psychology: Conflicts and Continuities. M.K.: Open Univers. Press.327. http: //cogsci.uwaterloo.ca/Articles/Pages/Inference.Plan.html

324. Hussey, D.E. (1994) Strategic management: theory and practice. Pergamon. 625 P

325. Improving organizational surveys: new directions, methods, and applications // Ed. by Rosenfeld, P., Edwards, J.E. & Thomas, M.D. (1993) Newbury Park: Sage Publications. - 273 p.

326. Industrial relations around the world: labor relations for multinational companies / Ed. by M. Rothman, D.R. Briscoe, and R.C.D. Nacamulli (1993). Berlin: Walter de Gruyter. - 419 p.

327. Investments to knowledge management; IDC / http://www.idc.com.tw/files.km.htm.

328. Janis, I., Mann, L. (1977) Decision Making. Free Press.

329. Jiang, J.J., Klein, G., Margulis, S. Important behavior skills for IS project managers: The judgments of experienced IS professional // Project Management Journal, 1998, vol.29, №1.- PP. 39 -43.

330. Kahn R., Wolfe D.M., Snoek J.D. (1964) Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiquity. NY: Wiley & Sons.

331. Kim D.H. (1993) The Link between Individual and Organizational Learning // Sloan Management Review, Vol. 35. PP. 37 - 50.

332. Kossen, S. (1994) The Human Side of Organizations. NY: Harper Collins College. - 662 p.

333. Lacatos, I. (1970) Falsification and Methodology of Scientific Research Programms / Criticism and Growth of Knowledge. Cambridge. - PP. 132-138.

334. Lea, S.E.G.: Tarpy, R.M.: & Webley, P. (1987) The Individual in the Economy. Cambridge University Press.

335. Leavitt, H. J. (1969) Managerial Psychology. Chicago: The University of Chicago Press. - 434p.

336. Lees F.A. Innovation and Corporate Focus. Moscow. Presentation to Russian Executives, Academics and Managers. 1999. 15 p.

337. Leiht, K.T., Fennell M.L. Professional work. A sociological approach. -Maiden: Blackwell Publishers, 2001.

338. Levin, K. (1946) Action Research and Minority Problems // J. of Soc. Issues. Vol.2. PP. 34-46.

339. Levitt В., March J.G. (1988) Organizational Learning // Annual Review of Sociology, 14.-PP. 319-340.

340. Lincoln, J.R. & Zeitz, G. (1980). Organizational Properties from Aggregate Data: Separating Individual and Structural Effects // American Sociological Review. Vol.45. -PP.385 -402.

341. Lindzey, G. & Aronson, E. (Eds.) (1985) Handbook of Social Psychology. Vol.1. N.-Y.: Random House.

342. Little, P. (1965) Communication in business. L.: Longmans. -259 p.

343. Luczak, H., Volpert, W. (1987) Arbeitswissenschaft. Brill-Druck GmbH, 6803 Edingen - Neckarhausen. - 106 S.

344. Luft, J. (1984) Group Processes. An Introduction to Group Dynamics. Palo Alto.

345. Luthans, F. (1995) Organizational behavior. NY.: McGraw-Hill. - 628 p.

346. MacLennan, N. Counselling for Managers. Brookfield: Gover Publishing, 1996.

347. Making Knowledge Management Work: Research Report by Knowledge Management Services of Teltech Resource Network Corporation. Minneapolis, 1997. -42 p.

348. Making Workers more Creative // The Futurist, Apr 1999, vol. 33. http://www.bellhowell.infolearning.com.

349. Marshall, A. (1920) Industry and trade. Macmillan, London, UK.

350. Marshall, E. (1993). Business and society. L.: Routledge.-124 p.

351. Mathis, R.L., Jackson, J.H. (1994) Human Resource Management. 7th Ed. -West Publishing Corporation. - PP. 185-186.

352. McLeod, J. Doing Counselling Research. 2nd ed. L.: SAGE Publications, 2003.

353. Miles, M.B. & Huberman, A.M. (1994) Qualitative Data Analysis. L.: SAGE Publications, Inc. - 338 p.

354. Miller D., Friesen P.H. A longitudinal study of the corporate life cycle. // Management Science, Vol.30, October 1984. PP.1161-1183

355. Miller D., Friesen P.H. Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle // Organization Studies, Oct 1983. PP.339-356

356. Miller, W. Fostering intellectual capital // HR Focus, 1998, January. P.9 - 10.

357. Mohn, R. (1988) Success through partnership. An entrepreneurial strategy. L.: Bantam Press. -188 p.

358. Moore III. R. M. (2000) Creativity of Small Groups and of Persons Working Alone// The Journal of Social Psychology. February. Vol.140. http://www.bellhowell.infolearning.com.

359. Moreland, R. L.: Levine, J.M. & Cini, M. A. (1993) Group Socialization: The role of commitment. In M.A. Hogg & D. Abrams (Eds.) Group Motivation. Social Psychological Perspectives. NY: Harvester Wheatsheaf.

360. Mertensson, M. A critical review of knowledge management as a management tool. // Journal of Knowledge Management, V. 4, No 3,2000.

361. Newman Brian & Conrad Kurt W. A Framework for Characterizing Knowledge Management Methods, Practices & Technologies. NJ: LEA.

362. Nonaka, I. The knowledge-creating company//Harvard Business review, 1991, vol.69.-P. 96-104.

363. Nonaka, I., Teece D. J. Managing industrial knowledge: creation, transfer and utilization. London: Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 2001.

364. Okechuku, Ch. (1994) The Relationship of Six Managerial Characteristics to the Assessment of Managerial Effectiveness in Canada, Hong Kong and People's Republic of China // Journal of Organizational and Occupational Psychology. Vol.67, pp.79 86.

365. O'Neil, H.P. Jr., Allred, K. & Baker, E.L. (1997) Review of workforce readiness. Theoretical frameworks. In H.F. O'Neil, Jr. (ed.): Workforce readiness. Competencies and assessment. Mahwah, NJ: Erlbaum.

366. Organizational Innovation and Organizational Change // Annual Review of Sociology. Palo Alto, 1999. http://www.bellhowell.infolearning.com.

367. Pasmore, W.A. (1994) Creating Strategic Change: Designing the Flexible, High-performing Organization. N.Y.: John Wiley & Sons. -284 p.

368. Pavalko, R.M. Sociology of Occupation & Profession. F.E. Peacock Publishers, Inc. Itasca Illinois. 1971.

369. Pearn, M., Kandola, R. (1988) Job Analysis. A Practical Guide for Manager. -London: Institute of Personnel Management. -138 p.

370. Pedler M., Burgoyne J., Boydell, T. (1997) The Learning Company. The MacGraw Hill Companies. - 243 p.

371. Pennington, D.C. (1986) Essential Social Psychology. Edwak Arnold.

372. Pettigrew, A.M. (1973) The Politics of Organizational Decision-Making. London. Tavistock.

373. Pettinger, Richard (1997) Introductions to Management. London. MacMillan Press. Ltd. - 422 p.

374. Petty, R.E. & Cacioppo, J.T. Cognitive Processes in Persuasion. -Hillsdale, 1986.

375. Pfeffer, J., Sutton, R.J. Knowing "What" to do is not enough: turning knowledge into action // California Management Review, 1999, vol.42, №1.

376. Porter, M. & Bond G.C. Innovative Capacity and Prosperity. The Global Competitiveness Report. Geneva: Word Economic Forum, 1999.

377. Quinn R.E.: Cameron К. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. // Management Science, Vol.29, January 1983. P.33-51

378. Rees, W.D. (1988) The skills of management. L.: Routledge. - 274 p.

379. Robbins, S.R. (1983). Organizations Theory: The Structure and Design of Organizations. Englewood Cliffs. NY: Prentice-Hall.

380. Robbins, S.R. (1994). Essentials of organizational behavior. Prentice Hall. Englewood Cliffs, N.J. 294 p.

381. Rod, M.H., Dugal, S.S. The effect of Technological environment and competitivity strategy on licensing decisions // American Business Review, 1999, v. 17, №2.

382. Rubin A. & Babbie, E.R. (1993) Research Methods for Social Work. Brook/Cole.

383. Sanchez, R., Heene, A. Strategic learning and knowledge management. -Chichester: J. Wiley and Sons, 1998. 235p.

384. Saxenian, A. L. (1994) Regional Advantage // Harvard University Press., Cambridge, MA.

385. Schein E. Organizational Psychology. Prentice-Hall, Inc.: Englewood Cliffs, N.J. 1988. - 274 p.

386. Schein E.H. (1996) The three cultures of management: Implications for organizational Learning // Sloan Management Review, Vol. 38. PP. 9 - 20.

387. Senge, P. M.: The Fifth discipline field book: strategies and tools for building a learning organization. New York: Currency, 1994. - 593p.

388. Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art and practice of the learning organization. New York: Doubleday. 1990.

389. Shedroff, N. (2001). "An overview of understanding" in "Information Anxiety" / Ed. by Saul Wurman. Indianapolis: Que.

390. Sherif, C. W., Sherif, M. & Nebergall, R. E. (1965). Attitude and attitude change: The Social Judgment-Involvement Approach. Philadelphia, PA: W. B. Saunders Company.

391. Shulman, L. (1982) Skills of supervision and staff management. Itasca, 111.: F.E. Peacock Publishers. 366 p.

392. Simon, H.A. (1978) Rationality as Process and as Product of Thought. American Economics Review. Vol.68. PP.1 -16.

393. Simon, H.A., Egidi, M. & Marris, R.L. (1992). Economics, bounded rationality and the cognitive revolution. Brookfield Co.: Edward Elgar Publishers Co. 232 p.

394. Skinner, B.F. (1961) Are the Theories of Learning Necessary? N.Y.

395. Skinner, B.F. (1974) About Behaviorism. N.Y.

396. Stangor, C. & Schaller, M. Stereotypes as Individual and Collective Representations / Stereotypes and Stereotyping / Ed. by Macrae, C., Stangor, C. & Hewstone, M. -N.Y.: Guilford Press. 1996. PP.3 - 40.

397. Stempfle, J., Huebner, O. & Badke-Schaub, P. (2001) A functional theory of task role distribution in work groups // Group processes and Intergroup relations. Vol.4 (2). -Pp.138-159.

398. Stewart, T. A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organisations. London, 1997.

399. Storer, N. & Parsons, T. (1968) The Disciplines as a Differentiating Force. In: The Foundations of Access To Knowledge. N.Y.: Syracuse Univ. Press. Pp.101-121.

400. Storer, N.W. (1972) Relations among Scientific Disciplines. -In: The Social Contexts of Research. N.Y. PP. 229-248.

401. Taifel, H., Forgas, J.P. (1981) Social Categorization: Cognitions, Values and Groups / Social Cognition. -N.-Y.: Academic Press. PP.l 13-140.

402. Thagard, P. & Millgram, E. (1997). Inference to the Best Plan: A Coherence Theory of Decision.

403. Toffler A. (1985) The Adaptive Corporation. Gover. UK. 217 p.

404. Tracey, J.T.: Hinkin, T.R. Transformational Leadership or effective Managerial Practice? Group and Organization Management. 1998, vol.23. № 3, pp.220 237.

405. Tuckman, B.W. & Jensen, M.A. (1977) Stages of Small Group Development Revisited. Group and organizational Studies. V.2.

406. Tuckman, B.W. (1965) Development Sequence in Small Group. Psychological Bulletin. V.65.

407. Urwick, L. (1943) The Elements of Administration. N.Y.

408. Vlachoutsicos, Ch.A. & Lawrence, P.R. (1990). Behind the factory walls: decision making in Soviet and US enterprises. Statement of responsibility. Boston: -352 P

409. Vroom, V.H. & Jago, A.G. (1988). The New Leadership. Prentice Hall.

410. Walsh, J. P., Ungson, G.R. Organizational Memory // The Academy of Management Review, 1991, vol.16 (1). P. 57-91.

411. Waters, C. D. J. (1994). Quantitative methods for business. Wokingham, England: Addison-Wesley Publishers Ltd. 729p.

412. Watson, G. (1966) Resistance to Change. National Training Laboratories. Washington DC.

413. Weisberg, R. Problem Solving and Creativity // R. Sternberg, T. Tardifs, Eds. The Nature of Creativity. Cambridge: Cambr. Press. 1988. PP. 148-176.

414. Weitzel, W., Jonsson, E. Decline in organizations: a literature integration // Administrative Science Quarterly, Marl 989. P.91-109.

415. Wexley, K.N.: Latham, G.P. Developing and Training Human resources in Organizations. -N.-Y.: Harper Collins Publishers Inc. 1991. 362 p.

416. Weyant, J.M. Applied Social Psychology. Oxford: Univ. Press. 1986.

417. Whitston, C. & Edwards, P. (1993). Attending to work: the management of attendance and shopfloor order. Univ. of Warwick, UK. Oxford. Blackwell Publishers. -277 p.

418. Wiig, K.M. Knowledge management: where did it come from and where will it go? // Expert systems with applications, 1982, vol. 13, №1.

419. Williamson, O.E. (1975, 1983). Markets and hierarchies, analysis and antitrust implications: a study in the economics of internal organization. N.-Y.: L.: Free Press. Collier Macmillan Publ. 286 p.

420. Wisniewski, M. (1994). Quantitative methods for decision makers. L.: Pitman Publishing. 434 p.

421. Wolf, R.L. (1974) The Application of Select Legal Concepts to Educational Evaluation. Ph.D. Diss. Univ. of Illinois at Urbana-Champaign.

422. Woodman W.R.: Sawyer E.O.: Griffin W.R. Toward a Theory of Organizational Creativity // The Academy of Management Review. 1993. Vol. 18. № 2. PP. 293-321.

423. Yukl, G.A. (1990) COMPASS: The Managerial Practice Survey. New York: Author/Manus Associates.